4月24日訊，沒人能說麥克馬倫不了解食品雜貨行業(yè)。他上大學(xué)時便在克羅格當(dāng)裝袋工，一路晉升，先后擔(dān)任這一全美最大連鎖超市的CFO和CEO。
但他能帶領(lǐng)這家總部位于辛辛那提、擁有2764家門店的公司通過顛覆超市行業(yè)的變革嗎?
斯密德資本管理公司首席執(zhí)行官、Kroger投資者的投資者之一比爾-斯密德(Bill Smead)表示。“辛辛那提的企業(yè)家們是一群保守的人，這里有誰的血液里流淌著創(chuàng)業(yè)的激情嗎？”
自上世紀(jì)80年代末沃爾瑪公司(Walmart Inc.)首次進軍食品雜貨行業(yè)以來，傳統(tǒng)連鎖店從未面臨過如此多的挑戰(zhàn)。電子商務(wù)正在改變這一行業(yè)，迫使資金緊張的公司徹底改革運營方式，并在技術(shù)和人才方面大舉投資，以防止客戶流向亞馬遜(Amazon.com Inc.)。與此同時，他們必須將食品價格保持在消費者預(yù)期的低水平。
事實證明，這種轉(zhuǎn)變對克羅格來說并不容易。在大眾零售競爭對手們紛紛投資于在線訂購和送貨服務(wù)之后，克羅格還在長期專注于門店銷售。高管們一直在討論應(yīng)該進行哪些投資，以及應(yīng)在多大程度上改變公司的商業(yè)模式。一些潛在的技術(shù)合作伙伴已經(jīng)被他們所認為的雜貨商的保守文化拒之門外，某科技公司的成員就曾在一次會議上憤然離開以示抗議。
麥克馬倫知道，現(xiàn)在對公司來說是一個關(guān)鍵時刻，而且也十分清楚投資者的擔(dān)憂心理。他在接受采訪時說:“我們必須全力以赴。毫無疑問，我們已經(jīng)落后了。”他說，他相信克羅格的高管們已經(jīng)制定了一個計劃，能夠幫助公司再次增長。
很少有美國零售商能夠平穩(wěn)地實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化轉(zhuǎn)型。塔吉特公司(Target Corp.)和沃爾瑪(Walmart)在改善門店和電子商務(wù)運營之前處境艱難。西爾斯控股公司(Sears Holdings Corp.)去年10月申請破產(chǎn)保護。玩具反斗城更是于2018年3月進行了破產(chǎn)清算。
在線訂購和配送服務(wù)在美國的食品雜貨行業(yè)已經(jīng)存在了幾十年，但還沒有像在其他行業(yè)那樣迅速流行起來。許多美國消費者住得離超市很近，他們更喜歡在過道里挑選食物。隨著越來越多的年輕人組建家庭，老年人也越來越習(xí)慣與在線購物，這種情況正在發(fā)生變化。事實證明，一個特別受歡迎的選擇是，消費者可以在網(wǎng)上訂購食品雜貨，然后到門店的停車場取貨。
尼爾森(Nielsen)的數(shù)據(jù)顯示，在線購物僅占美國約1萬億美元食品和消費品市場的5%。然而，在線銷售每年的增幅卻高達40%，而實體店銷售多年來一直持平。
“這就像在高速公路上開車，”麥克馬倫去年秋天對投資者說。“這是令人難以置信的。但路上會有各種膈應(yīng)的事情發(fā)生，而且發(fā)展得很快。”
幾年前，沃爾瑪成為美國最大的食品銷售商，但按門店和銷售額計算，克羅格仍是全美最大的連鎖超市。2016年，沃爾瑪(Walmart)收購Jet.com，加強了其快遞配送業(yè)務(wù)，引入Jet高管加快在線商品銷售的轉(zhuǎn)變。塔吉特百貨在2017年收購了另一家雜貨快遞公司Ship。2017年，亞馬遜(Amazon)通過收購全食超市(Whole Foods)擴大了其在食品雜貨領(lǐng)域的影響力，但該公司在食品雜貨的配送方面也遇到了困難。
為了迎頭趕上，克羅格已經(jīng)撥出了40億美元的預(yù)算用于投資，包括由機器人管理的倉庫，一家餐飲設(shè)備公司，以及通過LED顯示屏向客戶銷售產(chǎn)品的數(shù)字化貨架。去年，該公司與自主汽車初創(chuàng)企業(yè)Nuro建立了合作關(guān)系，并開始在阿里巴巴集團旗下的天貓網(wǎng)站上在中國銷售其天然和有機產(chǎn)品系列。
這些投資正在削減克羅格的利潤，而眼下該行業(yè)競爭激烈。自2017年6月亞馬遜(Amazon)宣布將收購全食超市(Whole Foods)以來，克羅格股價已累計下跌17%。在該公司最新發(fā)布的八份季度財報后，有五次股價都出現(xiàn)了下跌。
投資基金Sapphire Star Capital去年9月出售了價值35萬美元的克羅格股票。該基金首席執(zhí)行官邁克爾-博根(Michael Borgen)表示:“我們不得不減持，這家公司的股票波動太大了。”
擁有克羅格股票的投資管理公司路博邁（Neuberger Berman）的研究分析師John San Marco表示，克羅格正處于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的早期階段，這將會是一個漫長的過程。
2014年成為首席執(zhí)行長的麥克馬倫承認，克羅格在網(wǎng)絡(luò)投資方面行動遲緩。他表示，直到最近，許多競爭對手還在避免投資在線業(yè)務(wù)。今年3月，在克羅格最新的財報電話會議上，他試圖讓投資者放心，克羅格的投資將會有回報。
克羅格的現(xiàn)任和前任員工均表示，該公司曾涉足數(shù)字項目，但沒有承諾對業(yè)務(wù)進行更重大的改革。
2000年，當(dāng)麥克馬倫擔(dān)任CFO時，克羅格因需求低迷而取消了俄亥俄州哥倫布市的一個試點配送項目。此外，在克羅格旗下丹佛的King Soopers連鎖店有一項試點項目運行了20年，但沒有將業(yè)務(wù)擴展到美國其他地區(qū)。
另一項類似的努力大約開始于七年前，當(dāng)時高管們被告知，亞馬遜已超過克羅格，成為寶潔公司(Procter & Gamble Co.)紙尿褲的最大銷售商。
當(dāng)時，克羅格的數(shù)字運營人員只能擠進辛辛那提總部的一個小房間。他們每周五早上7點開始開會，討論如何改進克羅格的數(shù)字化工作。這一團隊后來很快擴大。
克羅格沒有向客戶配送的基礎(chǔ)設(shè)施。員工們表示，建立倉庫和吸引技術(shù)人才來建立一個在線雜貨門戶網(wǎng)站將花費數(shù)億美元。
克羅格的經(jīng)理們把精力放在他們的門店上，因為門店的銷售額決定了他們的薪酬和晉升機會。一些前高管表示，一些人認為，推動在線銷售將創(chuàng)造額外的工作，也會分散擴大公司門店收入的精力。
“我們大多數(shù)人，當(dāng)我們說到線上銷售時，會自動得出結(jié)論，電子商務(wù)是一切發(fā)展的方向，”時任首席執(zhí)行官的大衛(wèi)-迪倫(David Dillon)在2013年告訴投資者。“我并不這么認為。他說，通過在線方式接觸客戶還包括在線優(yōu)惠券和社交媒體等。”
據(jù)市場研究公司Edge by Ascential估計，亞馬遜繼續(xù)從克羅格等零售商那里搶走紙尿褲的市場份額，去年該公司的紙尿褲銷售額約為5億美元。
克羅格隨后轉(zhuǎn)向收購以擴大其數(shù)字業(yè)務(wù)。2014年，該公司以2.8億美元收購了天然食品和補充劑在線零售商Vitacost.com。但克羅格在將Vitacost的技術(shù)整合到其運營中方面進展緩慢。據(jù)兩家公司的知情人士透露，這讓Vitacost的創(chuàng)始人和促成這筆交易的克羅格員工感到失望。
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