很多人認(rèn)為，餐飲的門檻較低，只要擁有一個(gè)好產(chǎn)品，開出一家或幾家很火的店其實(shí)不難。然而，理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感。做大做強(qiáng)一個(gè)連鎖品牌，并沒(méi)有想象中那么容易。據(jù)中國(guó)餐飲行業(yè)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，目前餐飲行業(yè)門店，新店一年內(nèi)的倒閉率高達(dá)60%。每天都有大量的新店開張，每天也有很多的老店關(guān)門。
連鎖經(jīng)營(yíng)最大的難題就是人才。門店的復(fù)制，其實(shí)就是人才的復(fù)制，特別是店長(zhǎng)。中國(guó)有一句老話是這么說(shuō)的：教會(huì)徒弟、餓死師父。這也是很多連鎖企業(yè)在快速擴(kuò)張中面臨的困境。
怎么解決？讓我們一起來(lái)看看連鎖餐飲老大海底撈、喜家德等是怎么做的，或許能給你帶來(lái)一些啟發(fā)。
海底撈：“利他主義”的師徒制
海底撈一直是餐飲行業(yè)的標(biāo)桿。
這家在四川簡(jiǎn)陽(yáng)起家，一路做到全國(guó)，至今在全國(guó)有300多家門店，2017年收入達(dá)到116億元。
連鎖餐飲最重要的是復(fù)制，特別是人才的復(fù)制。一開始規(guī)模不大時(shí)，問(wèn)題不大。然而，當(dāng)海底撈發(fā)展到50家時(shí)，就開始變得吃力了。
為什么呢？
因?yàn)椋?strong>海底撈人才發(fā)展的通道是內(nèi)部晉升。
隨著公司規(guī)模的壯大，海底撈形成了金字塔式的管理架構(gòu)，優(yōu)秀店長(zhǎng)可以晉升到小區(qū)經(jīng)理、再到大區(qū)經(jīng)理，沿著公司管理層級(jí)的階梯向上發(fā)展。
隨之就出現(xiàn)了兩個(gè)問(wèn)題：優(yōu)秀的店長(zhǎng)一定能當(dāng)好優(yōu)秀的中層嗎？如果店長(zhǎng)都以“當(dāng)官”為目標(biāo)，去哪找新店長(zhǎng)？
內(nèi)部晉升的人才水平和理想人才的素質(zhì)有差距，外部空降又帶來(lái)了水土不服和內(nèi)部矛盾。人才問(wèn)題始終困擾著創(chuàng)始人張勇。
其實(shí)，在培養(yǎng)新店長(zhǎng)方面，最有發(fā)言權(quán)的人就是老店長(zhǎng)。但老店長(zhǎng)在培養(yǎng)店長(zhǎng)方面往往有所保留，因?yàn)閾?dān)心培養(yǎng)了一個(gè)強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而讓自己丟了飯碗。
怎么辦？
為了解決這個(gè)難題，張勇設(shè)置了一種“利他主義”的利潤(rùn)分享機(jī)制，激勵(lì)老店長(zhǎng)的思維模式從利己變?yōu)槔?/strong>
在海底撈，A級(jí)店的店長(zhǎng)有資格當(dāng)師父，師父自己選擇徒弟，公司不干涉人選，但對(duì)“家族”人數(shù)限為5～12人，并且教練組會(huì)設(shè)置資格考試對(duì)徒弟進(jìn)行認(rèn)證，合格者成為儲(chǔ)備店長(zhǎng)。
師父的工資分為基本工資和浮動(dòng)工資。而浮動(dòng)工資屬于利潤(rùn)分享的范疇，店長(zhǎng)有兩種方案供選擇：
一是自身餐廳利潤(rùn)的2.8%，店長(zhǎng)就一心一意把自己的店經(jīng)營(yíng)好即可。
二是通過(guò)帶徒弟，分享徒弟餐飲的利潤(rùn)。公式計(jì)算如下：
自身餐廳利潤(rùn)的0.4%+徒弟餐廳利潤(rùn)的3.1%+徒孫餐廳利潤(rùn)的1.5%。
公司拿出利潤(rùn)的5%作為激勵(lì)店長(zhǎng)層級(jí)的總體獎(jiǎng)金池。師父得到自己門店利潤(rùn)的0.4%（按一個(gè)月盈利100萬(wàn)的成熟店計(jì)算，店長(zhǎng)在這方面的浮動(dòng)月收入只有4000元）。
雖然這部分浮動(dòng)工資的激勵(lì)額度不大，但設(shè)置這部分激勵(lì)對(duì)公司而言意義非常重大——雖然公司不考核店長(zhǎng)財(cái)務(wù)指標(biāo)，但店長(zhǎng)至少有義務(wù)保證自己門店財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)健康。
在激勵(lì)師父的“教練行為”（帶徒弟）方面，徒弟店利潤(rùn)的3.1%自動(dòng)計(jì)入師父的浮動(dòng)工資。徒弟如果再帶徒弟，徒孫店利潤(rùn)的3.1%自動(dòng)計(jì)入自己師父的浮動(dòng)工資，1.5%自動(dòng)計(jì)入自己師爺?shù)母?dòng)工資。
這樣，師父從自己的徒子徒孫所在的門店所得的浮動(dòng)工資，有可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于自己的基本工資。最終，利他才是真正的利己。
在海底撈，幾百萬(wàn)年薪的店長(zhǎng)已有幾十名，堪比中國(guó)上市公司高管。
“利他主義”的激勵(lì)機(jī)制鼓勵(lì)老店長(zhǎng)培養(yǎng)徒弟，因?yàn)榭梢詮耐阶油綄O店分享利潤(rùn)，老店長(zhǎng)（師父）積極性大增，不僅對(duì)徒弟傾囊相授，還愿意憑經(jīng)驗(yàn)幫徒弟找好的開店位置，開店以后幫助徒弟店提升評(píng)級(jí)（脫C）和培訓(xùn)服務(wù)員。
徒弟店的評(píng)級(jí)不影響師父店的評(píng)級(jí)，但只有徒弟店也達(dá)到A級(jí)，才有資格發(fā)展徒孫，讓徒弟自己提高個(gè)人收入（3.1%的徒孫店盈利），再讓師父進(jìn)一步提高個(gè)人收入（1.5%的徒孫店盈利）。
店長(zhǎng)家族抱團(tuán)經(jīng)營(yíng)，采取協(xié)商機(jī)制，對(duì)公司總部職能部門的支持需求大幅度減少。
公司也不擔(dān)心裙帶關(guān)系的問(wèn)題。明確的師徒利益機(jī)制，讓老店長(zhǎng)不可能隨便找個(gè)親戚去填補(bǔ)新店長(zhǎng)的位置，因?yàn)橥降艿晔抢系觊L(zhǎng)主要的收入來(lái)源，選錯(cuò)人會(huì)直接影響到自己的利益。
喜家德：“385合伙人模式”
喜家德是餐飲行業(yè)的黑馬，憑借5款水餃，在全國(guó)開了500多家店面，成為水餃品類中的領(lǐng)先品牌。
然而，更令人稱道的是喜家德的“ 358”合伙人模式。
喜家德的模式比海底撈更近一步，店長(zhǎng)不僅可以分享利潤(rùn)，還可以成為合伙人，物質(zhì)激勵(lì)和榮譽(yù)激勵(lì)雙管齊下，形成高度統(tǒng)一的利益捆綁。
那么，喜家德的“358”合伙人模式究竟是怎么樣的呢？
第一，3 就是 3％，即所有店長(zhǎng)考核成績(jī)排名靠前的，可以獲得3％干股收益，這部分不用投資，是完完全全的分紅。
第二，5 就是 5％，如果店長(zhǎng)培養(yǎng)出新店長(zhǎng)，并符合考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，就有機(jī)會(huì)接新店，成為小區(qū)經(jīng)理，可以在新店入股5%。
第三，8 就是 8％，如果一名店長(zhǎng)培養(yǎng)出了5名店長(zhǎng)，成為區(qū)域經(jīng)理，并符合考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，再開新店，可以在新店投資入股8%。
共2頁(yè) [1] [2] 下一頁(yè)
搜索更多: 店長(zhǎng)
