從本質(zhì)上講，瑞幸咖啡和共享單車都是以大規(guī)模線下推廣補(bǔ)貼的方式去拉客吸引流量，資本的撐腰帶來(lái)趨利而入的流量飛速增長(zhǎng)，如果不能盡快找到流量變現(xiàn)的方法，狂歡后的資本抽身撤出，這場(chǎng)商業(yè)模式也就變成了坐吃山空后的“賠本賺吆喝”。
相信每個(gè)都市白領(lǐng)都喝過(guò)瑞幸咖啡，即便你沒(méi)喝過(guò)，也一定看過(guò)它的廣告。短短兩年席卷一二線城市，老牌霸主星巴克也不得不改變策略來(lái)應(yīng)對(duì)。
就是這個(gè)紅極一時(shí)的品牌，自去年年底開(kāi)始負(fù)面報(bào)道不斷。近日，瑞幸咖啡被曝出抵押咖啡機(jī)做債務(wù)擔(dān)保。
天眼查數(shù)據(jù)顯示：4月1日，瑞幸咖啡（中國(guó)）有限公司新增一條動(dòng)產(chǎn)抵押信息。抵押權(quán)人為中關(guān)村(000931)科技租賃有限公司，被擔(dān)保債權(quán)數(shù)額為4500萬(wàn)元。
瑞幸的動(dòng)產(chǎn)抵押物均為咖啡機(jī)、奶箱、粉倉(cāng)，物品所屬地遍及北京、上海、廣州、深圳、成都、蘇州、濟(jì)南、重慶、長(zhǎng)沙、南京等多地門(mén)店，幾乎把現(xiàn)階段所有門(mén)店的咖啡機(jī)、奶箱、粉倉(cāng)都抵押出去了。
那么問(wèn)題來(lái)了，連咖啡機(jī)都抵押出去了，瑞幸到底有多缺（shao）錢？
兩個(gè)月前，瑞幸咖啡還雄心滿滿。在2019年1月3日舉行的戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)上，創(chuàng)始人錢治亞透露了這樣幾個(gè)關(guān)鍵詞：新開(kāi)2500家門(mén)店、超越星巴克、成為中國(guó)最大的連鎖咖啡品牌。
錢治亞叫板星巴克的底氣來(lái)自于2018年瑞幸取得的成績(jī)。
短短一年的時(shí)間，瑞幸完成了連鎖咖啡市場(chǎng)的冷啟動(dòng)超級(jí)品牌布局：
在全國(guó)22個(gè)城市建立了2073家門(mén)店，實(shí)現(xiàn)一線城市5分鐘核心區(qū)域全覆蓋，同時(shí)實(shí)現(xiàn)100%直營(yíng)，無(wú)加盟；商品總體滿意度達(dá)到99.6%，3個(gè)月內(nèi)客戶復(fù)購(gòu)率大于50%；騰訊小程序日單量大于5萬(wàn)單；2000家門(mén)店陸續(xù)上線美團(tuán)外賣。
比銷售數(shù)字更讓人驚喜的是瑞幸咖啡的上線僅僅17天的API開(kāi)放平臺(tái)上，已經(jīng)有超過(guò)400家企業(yè)申請(qǐng)， 70余家企業(yè)簽約，第一批合作伙伴包括中國(guó)建設(shè)銀行(601939)、上海浦發(fā)銀行(600000)、順豐等大企業(yè)，這意味著瑞幸有機(jī)會(huì)在開(kāi)放的平臺(tái)上抓取到合作企業(yè)的用戶，幫助他們將數(shù)字權(quán)益轉(zhuǎn)化為平臺(tái)日活并建立起消費(fèi)粘性。
換言之，開(kāi)放平臺(tái)上所有合作伙伴的客戶都有可能轉(zhuǎn)化為瑞幸咖啡的消費(fèi)者。
這樣的玩兒法，對(duì)于咖啡品牌來(lái)說(shuō)還是第一次。
高盛同樣也給出了一專項(xiàng)報(bào)告：瑞幸在中國(guó)咖啡連鎖品牌中線下店鋪數(shù)量第二多的品牌，僅次于星巴克；單杯均價(jià)在市場(chǎng)份額排名前5的咖啡品牌里是最低的；與星巴克相比，瑞幸的消費(fèi)群體更加年輕，24歲以下消費(fèi)者占比高達(dá)48%；且瑞幸線下門(mén)店集中在商業(yè)辦公區(qū)。
這意味著瑞幸還有非常大的市場(chǎng)潛力還沒(méi)有得到挖掘。
2018年12月12日，瑞幸完成B輪融資2億美元，估值達(dá)到22億美元。
光鮮的業(yè)績(jī)背后卻暗伏著巨大的隱憂。
在過(guò)去的不到一年時(shí)間里，瑞幸虧掉了八個(gè)億。
瑞幸會(huì)不會(huì)成為下一個(gè)OFO？面對(duì)外界的質(zhì)疑，錢治亞信心滿滿：
瑞幸前期的虧錢完全符合我們的預(yù)期，投資人并不擔(dān)心；瑞幸和共享單車的模式不一樣，絕不會(huì)成為下一個(gè)OFO；我們團(tuán)隊(duì)都是有十年創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的老鳥(niǎo)，經(jīng)驗(yàn)十分豐富。
但實(shí)際上，對(duì)于外部瑞幸質(zhì)疑的聲音，錢治亞的回答并沒(méi)有說(shuō)到點(diǎn)兒上。因?yàn)樗脑�，更多的是一種反駁，而非解釋。
外界質(zhì)疑瑞幸的焦點(diǎn)集中在瑞幸的商業(yè)模式上，在資本的助飛下，瑞幸以瘋狂砸錢的方式完成了線下擴(kuò)張和線下推廣，但是這種“燒錢”方式能否轉(zhuǎn)化為最后的盈利？漂亮的流量背后，客戶留存率和粘性能達(dá)到多少？當(dāng)資本撤出后，瑞幸還能否保持業(yè)績(jī)高速增長(zhǎng)？
這些外界關(guān)心的問(wèn)題，瑞幸并沒(méi)有給出一個(gè)令人信服的答案。
“用十億成本教育中國(guó)的咖啡市場(chǎng)”，瑞幸的迅速擴(kuò)張離不開(kāi)雄厚的資本支持，新用戶首杯免費(fèi)、分享獲贈(zèng)、買五贈(zèng)五、每單抽獎(jiǎng)、零食五折、狂發(fā)優(yōu)惠券等等，財(cái)大氣粗的瑞幸將用戶補(bǔ)貼發(fā)揮到了極致，和動(dòng)輒三十元一杯的星巴克相比，瑞幸咖啡的用券后的價(jià)格經(jīng)常不到十塊錢，同時(shí)還能大量獲得贈(zèng)飲。“低價(jià)補(bǔ)貼拉流量”，這七個(gè)字就是瑞幸現(xiàn)在商業(yè)模式的核心打法，而這樣的模式，恰恰是最為外界所詬病的。
OFO的前車之鑒，就近在眼前。當(dāng)戴威和OFO內(nèi)部的管理問(wèn)題一個(gè)又一個(gè)被曝光之后，外界的聲音開(kāi)始變得尖銳起來(lái)？
OFO的失敗和摩拜的收購(gòu)是不是從根本上證明了一個(gè)問(wèn)題：共享出行這一商業(yè)模式是不是在模式上根本就無(wú)法跑通。
現(xiàn)在，同樣的問(wèn)題也被拋向瑞幸。
因?yàn)閺谋举|(zhì)上講，瑞幸咖啡和共享單車都是以大規(guī)模線下推廣補(bǔ)貼的方式去拉客吸引流量，資本的撐腰帶來(lái)趨利而入的流量飛速增長(zhǎng)，如果不能盡快找到流量變現(xiàn)的方法，狂歡后的資本抽身撤出，這場(chǎng)商業(yè)模式也就變成了坐吃山空后的“賠本賺吆喝”。
靠?jī)疵驮义X獲得成功的企業(yè)有很多，最典型的正面案例就是滴滴，在最初和Uber及神州的競(jìng)爭(zhēng)中，滴滴的模式就是瘋狂的砸錢補(bǔ)貼。
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