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2015年6月黃太吉獲分享投資數(shù)千萬A輪融資；2015年10月再獲盛景網(wǎng)聯(lián)、分享投資等機(jī)構(gòu)2.5億元B輪融資。手握數(shù)億元資本的黃太吉意氣風(fēng)發(fā)，到2015年年底，已經(jīng)擁有10家外賣工廠店，上線 15 個(gè)第三方餐飲品牌。截至2018年1月，黃太吉在全國簽約200家，意向簽約在談的據(jù)稱還有500多家。
3、餓了么戰(zhàn)略投資黃太吉，被業(yè)內(nèi)視為變相收購
后來，黃太吉自建中央廚房，自營外賣渠道和配送，通過抽成方式和入駐第三方合作，不過品牌方們很快就因?yàn)槌杀咎叨娂姵纷撸赓u工廠也陷入關(guān)停狀態(tài)。盡管后期，為了挽救業(yè)務(wù)，黃太吉開放了城市加盟，但依然難以和美團(tuán)、餓了么兩大巨頭相抗衡，2016年，餓了么戰(zhàn)略投資黃太吉，被業(yè)內(nèi)視為變相收購。
赫暢將過去的戰(zhàn)略失誤歸結(jié)為“任務(wù)思維”，“我們的問題可能是在于在外賣上分兵過重，應(yīng)該集中優(yōu)勢(shì)兵力的地方我們沒有集中，或者一定程度上抱有任務(wù)思維，就是趕快把外賣做大。”赫暢強(qiáng)調(diào)一定要在終局思維去看，“只有現(xiàn)在把店開好，才有1萬人愿意為我去開更多的黃太吉。
赫暢曾總結(jié)說，黃太吉經(jīng)歷過三個(gè)階段：1.0時(shí)代的麥當(dāng)勞（單品牌連鎖）、2.0時(shí)代的百麗（多品牌矩陣和餐飲商圈生態(tài)）、3.0的宜家及HM（品牌店+工廠店的模式）�，F(xiàn)在看來，這三次轉(zhuǎn)型都失敗了，失敗的原因無一例外，就是成本太高，用戶消費(fèi)頻次太低，盈利能力太差。
4、網(wǎng)紅餐廳應(yīng)回歸餐飲的本質(zhì)，那就是產(chǎn)品和服務(wù)
據(jù)悉，在全國一線城市建筑面積5萬㎡以上的購物中心中，新興網(wǎng)紅品牌業(yè)態(tài)的占比已經(jīng)超過20%。近兩年，這些曾經(jīng)火爆一時(shí)的網(wǎng)紅餐廳，逐漸顯露除了疲態(tài)，更有的餐廳因生意下滑而選擇了關(guān)門大吉。網(wǎng)紅餐廳“一年紅火兩年降，三年四年換行當(dāng)”的說法紛紛應(yīng)驗(yàn)。年輕消費(fèi)者正在變得越來越理性。憑借營銷噱頭只能給消費(fèi)者帶來一時(shí)的新鮮感，當(dāng)這種新鮮感消失的時(shí)候，最終還得回歸餐飲的本質(zhì)，那就是產(chǎn)品和服務(wù)。
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