假設(shè)300平米的店，預(yù)估營(yíng)業(yè)額為100萬(wàn)/月，那么各項(xiàng)成本占比為：
這僅僅是利潤(rùn)理想值，其中還不包括營(yíng)銷(xiāo)推廣等其他費(fèi)用。
在這個(gè)“酒香也怕巷子深的年代”，營(yíng)銷(xiāo)推廣費(fèi)用不能少，至少得達(dá)到5%的占比，這是最基礎(chǔ)的曝光。
總體計(jì)算下來(lái)，餐廳凈利潤(rùn)率能達(dá)到15%以上，已經(jīng)算是成本控制比較好的餐企了。
不是所有餐企都按照上訴公式，以海底撈為例，它的人工就占營(yíng)業(yè)額的30%左右，房租成本卻只占比它的4%，所以海底撈敢給超出同行業(yè)的更高工資。
但不是所有的企業(yè)都是海底撈，成本公式不是生搬硬套，必須是結(jié)合實(shí)際情況的。
面對(duì)今年的大趨勢(shì)，成本上升，利潤(rùn)下降，餐飲這盤(pán)生意并沒(méi)有想象中那么好做。
2019年如何自救？
一邊是經(jīng)濟(jì)下行、社保入稅，另一邊是有關(guān)部門(mén)對(duì)餐飲的管控不斷增強(qiáng)，成本上升，利潤(rùn)下降。種種跡象表明，餐飲開(kāi)始邁入低利潤(rùn)的成熟期。
行業(yè)成熟的最大特征之一，就是結(jié)束暴利，回歸常利，走向規(guī)范化。那么接下來(lái)最大的挑戰(zhàn)將是“成本和迭代”。
規(guī)范品牌各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)成本
在日本、香港、臺(tái)灣等餐飲競(jìng)爭(zhēng)較為成熟的地方，大多數(shù)餐企的凈利潤(rùn)不到15%甚至更低。
那么國(guó)內(nèi)餐飲回歸常利后，利潤(rùn)也會(huì)變低。應(yīng)對(duì)趨勢(shì)，勢(shì)必要快速構(gòu)建起符合品牌實(shí)際經(jīng)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)。
例如：采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、人員成本……必須要結(jié)合自身定位與經(jīng)營(yíng)狀況制定合理的經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)。
服務(wù)家府的時(shí)候就發(fā)現(xiàn)，上海大都是小家庭，小聚會(huì)，那么2-4人消費(fèi)需求更為旺盛。另外，結(jié)合潮汕菜品類(lèi)的清淡特性，家府的人群定位聚焦在家庭朋友的聚餐上。
一切服務(wù)人群為核心，摸索出一套符合自己的運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)。結(jié)合坪效，商場(chǎng)店面積不能過(guò)大，門(mén)店小桌數(shù)量必須多于圓桌。如果不達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，均不開(kāi)。
品牌革命迫在眉睫
餐飲企業(yè)被規(guī)范經(jīng)營(yíng)和各項(xiàng)成本越來(lái)越高的情況下，個(gè)體戶和體量較小的將會(huì)被淘汰或者邊緣化，未來(lái)將會(huì)是 “職業(yè)選手” 的時(shí)代。
不是說(shuō)堅(jiān)守美食的手藝人不存在，而將會(huì)是越來(lái)越出色。
業(yè)內(nèi)人士曾說(shuō)：餐飲行業(yè)已經(jīng)由曾經(jīng)的“產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型”的時(shí)代轉(zhuǎn)向“營(yíng)銷(xiāo)驅(qū)動(dòng)型”的時(shí)代，未來(lái)將會(huì)是“管理驅(qū)動(dòng)型”的時(shí)代。
很現(xiàn)實(shí)，為什么西貝、海底撈能得到招商部的好處，這是因?yàn)槠放苿?shì)能給他們帶來(lái)的附加值。所以，未來(lái)餐企競(jìng)爭(zhēng)靠的品牌專(zhuān)業(yè)程度和系統(tǒng)化管理。
今年作為餐飲的重要分水嶺，品牌的自我迭代很重要。不進(jìn)行自我升級(jí)和鞏固管理的情況下，很可能被市場(chǎng)所淘汰。
結(jié)語(yǔ)
市場(chǎng)的存量就那么少，競(jìng)爭(zhēng)只會(huì)此消彼長(zhǎng)。餐飲市場(chǎng)在從紅利走向成熟的時(shí)段，必須解決餐飲品牌和生存問(wèn)題。
接下來(lái)必須構(gòu)建起品牌標(biāo)準(zhǔn)，以長(zhǎng)期的發(fā)展目標(biāo)，必須加快自我迭代，提升品牌勢(shì)能。
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