搭車移動互聯(lián)
亞歷山大·邦帕德上任一年后，就在2018年6月與谷歌簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，他要與全球最優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)公司攜手轉(zhuǎn)型。而在他與谷歌簽協(xié)議之前幾個(gè)月，家樂福已經(jīng)選定了與騰訊合作，這也是中國最大最優(yōu)秀的移動互聯(lián)網(wǎng)公司之一。
其實(shí)現(xiàn)在看來，家樂福選擇騰訊并不意外。在法國，歐尚超市與家樂福是競爭對手，而在中國歐尚和大潤發(fā)同屬于高鑫零售，而高鑫零售正是阿里巴巴最主要的新零售載體之一，該選擇與誰結(jié)盟，一目了然。
如果說，家樂福已經(jīng)錯(cuò)過了電商的紅利，并不過分。家樂福網(wǎng)上商城始于2015年，經(jīng)過三年多發(fā)展，目前也已經(jīng)進(jìn)入了全國50多個(gè)城市。 但是其定位還是賣場的補(bǔ)充，業(yè)務(wù)量難以撼動當(dāng)下的電商行業(yè)格局。但是在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域可不一樣，移動互聯(lián)網(wǎng)對于零售業(yè)的深入影響才剛剛開始，騰訊提出智慧零售也不過是2018年的事情。
這一歷史機(jī)遇的班車，家樂福終于沒有再錯(cuò)過，也算是亡羊補(bǔ)牢。
各方數(shù)據(jù)表明，家樂福借力騰訊小程序與掃碼購，表現(xiàn)不錯(cuò)。通過小程序，家樂福已積累了超過近千萬輕會員：超過30%顧客完成綁定會員卡，其中70%為新會員用戶。小程序成為了家樂福獲取新顧客的高效工具。截至2018年10月，“家樂福中國”小程序訪問量過兩億次，用戶突破千萬，日活30萬，優(yōu)惠券發(fā)放量超千萬張。
家樂福中國副總裁、CMO余瑩在2019年騰訊公開課PRO上演講時(shí)指出，小程序、掃碼購帶來的最大變化是“顧客在哪里，我們就在哪里”。
雖然我們無從得知，家樂福從全渠道上獲得的銷售增量增長究竟有多少，但是從已知的數(shù)據(jù)反饋看，這確實(shí)是一個(gè)出色的新引擎。
家樂福開始設(shè)法吸引年輕人回到超市，他們請來了創(chuàng)造101的楊超越，結(jié)果那些瘋狂的粉絲為了掃清與偶像之間的障礙物，買光了家樂福整箱的牙膏，只為了能離偶像再近5米。
客觀的說，家樂福充分享受到了移動互聯(lián)網(wǎng)的紅利，利用微信生態(tài) ，巨頭騰訊開始認(rèn)真介入零售領(lǐng)域。在O2O領(lǐng)域，物流的配套設(shè)施也比1.0時(shí)強(qiáng)大了很多，使得家樂福可以借助京東到家這樣的平臺，更容易讓存量門店與周邊的消費(fèi)者建立聯(lián)系，而不用自己操心如何配送到家的問題。
根據(jù)京東到家提供給虎嗅的數(shù)據(jù)：2018年，家樂福與京東到家合作，覆蓋了全國31個(gè)城市200家門店，家樂福在京東到家上線一個(gè)月后，其周均銷量距離上線之初增長了7倍，GMV增幅也呈幾何增長。
余瑩則表示，從家樂福來看，到家服務(wù)在2018年同比增長293%，在雙11這一天，到家訂單12萬單，最高的單店訂單可以超過3000單。
唐嘉年的伏筆
雖然大賣場的黃金時(shí)間已經(jīng)過去，但是如果你曾經(jīng)是一名家樂福門店的店長，也許你會懷念曾經(jīng)的好時(shí)光。不僅行業(yè)紅利存在，你會發(fā)現(xiàn)還有好多人想認(rèn)識你、巴結(jié)你。
因?yàn)�，和老對手沃爾瑪相比，家樂福中國的管理結(jié)構(gòu)過去以分權(quán)而著稱。所謂分權(quán)，其核心是賦予店長比區(qū)域老總更多實(shí)權(quán)。在過去的家樂福，每家店面都擁有獨(dú)立的采購和銷售體系。 好處是靈活性更強(qiáng)，缺點(diǎn)是容易滋生腐敗問題。
這一切，現(xiàn)任中國區(qū)總裁唐嘉年都看在眼里，這個(gè)說中國話說得很溜的法國人，學(xué)習(xí)中國市場的速度也快得驚人。正因此，2015年，他發(fā)動了被稱為家樂福入華20年來最大的變革。
唐嘉年的變革其實(shí)是雙管齊下，一條明線，一條暗線。
明線就是，改變采購架構(gòu)。由當(dāng)時(shí)的全國的24個(gè)CCU(城市商品采購中心)將合并成6家大區(qū)采購中心，采購中心大區(qū)城市位于沈陽、北京、上海、武漢、成都、廣州，6家采購中心分別對應(yīng)和歸屬于家樂福東北、華北、華東、華中、華西、華南6大區(qū)域。這次管理構(gòu)架的調(diào)整，實(shí)際上就是家樂福采購策略由本地化采購向區(qū)域化采購轉(zhuǎn)變的集中體現(xiàn)，實(shí)行采購和門店管理運(yùn)營分離。
這樣一來，過去店長“稱霸一方”的局面徹底結(jié)束了，失去了采購權(quán)，也就失去了各種灰色空間，店長需要把精力真正放到門店經(jīng)營和管理上。
唐嘉年還有一條暗線。那就是與采購權(quán)相對應(yīng)，開始重頭搭建家樂福中國的物流體系。他改變過去家樂福物流體系輕資產(chǎn)運(yùn)作、供應(yīng)商自己就可以給門店發(fā)貨的現(xiàn)狀。在他的主導(dǎo)下，家樂福建立華東區(qū)、東北區(qū)、西南區(qū)、華南區(qū)、華中區(qū)五大區(qū)域性物流配送中心，通過集中配送來降低成本。這個(gè)模式已經(jīng)很接近美國沃爾瑪?shù)哪Ｊ健６�，在末端配送方面，家樂福�?lián)手萬象物流這樣的落地配公司，依托門店來做O2O,來服務(wù)消費(fèi)者的最后一公里。
這個(gè)新體系的建立，初期需要比較大的軟硬件投入，會帶來財(cái)務(wù)上的壓力，但是建成之后則會改善整個(gè)家樂福的流通體系。更重要的是，這樣的體系完全符合后來中國零售業(yè)全渠道發(fā)展的需要。它使得整個(gè)家樂福中國擁有了全新的B2B2C的物流完整體系，同時(shí)兼顧到店和到家的消費(fèi)者。
唐嘉年針對中國市場的調(diào)整，是給家樂福中國疏通經(jīng)脈和血管，但是這解決不了血液本身新鮮還是渾濁的問題。“血液”即家樂福的商品能力。CEO亞歷山大·邦帕德在全球力推發(fā)展生鮮食品，家樂福中國則利用法國本地優(yōu)勢玩起了跨境購，挑選更多特色商品賣到中國，而自有商品本來也是利潤貢獻(xiàn)源泉。這樣也在自有商品方面給家樂福中國提供了更多炮彈，兩者結(jié)合一起，家樂福今天的逆勢反彈，也在情理之中。
至少在2022年前，不用擔(dān)心家樂福會退出中國了。在歐洲，邦帕德還等著和亞馬遜決一死戰(zhàn)。而在中國，關(guān)于新零售還是智慧零售的路線之爭，也遠(yuǎn)未到落幕時(shí)。 2018年底，唐嘉年曾經(jīng)用很中國的方式表示過他的決心：“我們在中國要繼續(xù)努力，我們在中國要擼起袖子加油干。”
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