“老人做新事，新人做老事，是有一定道理的。”
坐在特步總部20層的辦公室里，剛從國外出差回來，還沒倒過來時差的李波，一邊喝著咖啡提神，一邊跟我聊起來。
老的事情，因為所有流程、所有制度都OK了，新人進來后，就算他有自己的新方法，做事情也不會跑偏到哪里去。
老人適合做新事情，是因為他有原來的沉淀，有資源和關系，做的雖然是新事，打開局面還是要容易得多。我就屬于典型的老人做新事。
李波說的“新事”，就是特步正在探索的新零售轉型。他現(xiàn)在是特步新零售運營中心高級總監(jiān)，一手推動著特步的新零售進程。
李波是2015年來特步的，此前，他先后在可口可樂、李寧、阿迪達斯等品牌工作，干的一直就是零售。
用他自己的話說，他是“從中國本土市場成長起來的零售人，專注零售20年”。就因為是個零售“老兵”，他來特步后就肩負起了線下零售管理。
李波聊起“老人”“新人”，其實講的是，企業(yè)在做新零售的時候，給它一個怎樣的組織定位——是全面統(tǒng)帥線上線下，還是先搞個小范圍試驗；
讓誰來做——是空降兵、電商部門的人，還是線下部門的人，這一切都取決于企業(yè)的現(xiàn)狀，沒有一個定律。
就拿特步自己來說，它的新零售目前還是探索性的，在組織架構上，跟線下零售部門和電商部門是并行的。
它有點像一個特區(qū)，有自己的“試驗田”，核心任務是摸索好的方法，沉淀和運營好會員流量，同時提升管理效率。
讓李波來負責新零售，是因為“新零售的大部分落地工作需要線下分公司和店鋪配合，而我就是從線下出來的，天然帶著線下的關系和資源，說得不好聽，我刷個臉，事情可能就辦妥了”。
幾件事，打下新零售基礎
特步做新零售有兩個關鍵時間節(jié)點。一個是2017年3月，特步成立新零售運營中心。一個是2018年3月，特步跟阿里開始合作新零售。
不過，說特步是從2017年3月開始做新零售的，卻也不恰當，因為跟很多做新零售的企業(yè)一樣，“在新零售概念出現(xiàn)之前，我們其實已經(jīng)在做了，只是不知道這就是新零售”。
時間回到2015年，這一年，特步啟動了零售轉型。
2015年到2017年，我們做了好幾件事，當初的目的是提升渠道質量、產(chǎn)品力、商品運營力，還有零售執(zhí)行力。
從今天來看，這些動作恰恰為后來的新零售打下了很好的基礎。李波說。
POS系統(tǒng)
跟很多鞋服企業(yè)一樣，特步一直采用批發(fā)模式。貨品生產(chǎn)出來后，發(fā)給分公司總代就完事了。至于總代怎么在自己的門店進行銷售，又怎么分銷給加盟商，特步基本上很難管控到。
2015年，特步給門店導入了POS門店運營系統(tǒng)，里面集成了會員系統(tǒng)、收銀系統(tǒng)、庫存系統(tǒng)等。
有了這套系統(tǒng)，就有了運營數(shù)據(jù)和報表體系，“不僅可以知道門店運營狀況，還可以引導大家關注銷售，不是看今天賣了多少錢，而要看這些錢是怎么賣出來的，什么產(chǎn)品賣出來的，是新品還是舊品，是鞋子、服裝還是配件，是高價賣的還是低價賣的，是老店賣的還是新店賣的，哪些產(chǎn)品賣得快，哪些賣得慢，等等”，李波說。
超級導購
以前，特步總部的政策、活動或指令，都是一層一層往下傳遞。因為不同層級對事情的理解和認識不太一樣，到最后，信息往往斷流，根本到不了店員那里。而且，店員流動頻繁，既影響門店業(yè)績的穩(wěn)定，又影響顧客體驗。
于是，特步開發(fā)了一個“超級導購”App，通過手機端，使公司與2萬多名店員連接起來，可以快速溝通，以解決上傳下達、店員培訓、店員留存、市場反饋等問題，提升管理效率。
特購會
2016年以前，特步的舊貨基本上都是通過工廠店、特賣場進行消化的。后來，代理商不愿開工廠店了。
特步大盤CEO李冠儀就組織幾個人，開著小貨車，拉了3天的貨，直接到工廠或礦區(qū)去賣。等貨賣完了，就讓工人直接到線上的特步特購會商城去買。
“特購會是一個從零開始創(chuàng)造的渠道，而且一上來就是線上線下融合互補。特購會的出現(xiàn)，等于我的渠道實現(xiàn)了分級，我的貨品也跟著分級好了。而且，不同渠道對應的消費者是有所區(qū)別的，某種程度上，等于又把人和貨進行了匹配。”李冠儀總結說。
到今天，特購會沉淀的會員已有幾十萬，其中活躍會員接近20%，具有很高的黏性。
跑步俱樂部
2015年，特步回歸運動，提出以消費者體驗為核心的“3+”戰(zhàn)略。作為“3+”戰(zhàn)略的落地項目，特步開始組建跑步俱樂部，打造跑步生態(tài)圈。
從2016年8月開始，特步跑步俱樂部在北京奧森公園、長沙橘子洲、南京玄武湖、合肥濱湖、廈門體育中心、蘇州愛琴海、武漢東湖等地相繼落地。
跑步俱樂部以跑者為核心，提供訓練營課程、跑者安全培訓、存包、淋浴、賽事一站式報名等一系列跑者服務。
現(xiàn)在，通過跑步生態(tài)，特步已經(jīng)服務了超過百萬的跑者，成為國內擁有最大規(guī)模、最專業(yè)跑者社群的運動品牌。
O2O
特步早在2014年就開始踐行線上線下融合，實現(xiàn)線上下單，線下發(fā)貨。如今，特步的O2O門店每天都有大量的線上訂單，發(fā)快遞已成為門店的一項日常工作。
O2O成為了一個橋梁，讓線上線下增進了了解，同時也是一個紐帶，用共同利益把線上線下擰在一起。
現(xiàn)在，特步所有門店都具備訂單操作系統(tǒng)、管理體系、結算體系、快遞體系、線上線下共同的售后服務體系，為新零售的推進打下堅實基礎。
組織先行，開啟新零售大門
2017年3月，特步成立新零售運營中心，零售轉型的第二步——新零售的探索和嘗試——由此開啟。
從時間點來看，當時新零售概念已經(jīng)提出，但是，“大家對它其實沒有一個清晰的理解和洞察。從丁水波董事長到CEO，大家只是都覺得這是一個趨勢。
面對未知，我們不應該拒絕，應該積極擁抱，積極探索。而且，這跟零售相關。
所以，就建了一個運營中心，把超級導購、特購會、跑步俱樂部、CRM運營、官方商城等幾塊放了進來。整個中心和我當時負責的零售管理中心拼在了一起”，李波說。
新運營中心被冠以“新零售”，倒不完全是因為先有了這個概念。
當時，李波管的是整個零售管理中心，新零售運營中心得跟原來的零售有所區(qū)別。而且，新零售運營中心的幾塊內容，跟原來那攤確實長得不一樣，得給它一個帽子。
其實，他們想過叫新業(yè)務、新渠道、特殊業(yè)務什么的，但都覺得不妥。最后，李波說：“借新零售的勢，就叫新零售運營中心吧。”
李波還給新零售下了一個定義：
特步新零售是以消費者為中心，通過科技和資源的整合，串聯(lián)起品牌、店鋪、店員、社群、跑者等關鍵營銷環(huán)節(jié)，以沉淀消費者數(shù)據(jù)為手段，進而調整品牌營銷資源配置，最終以提升內部管理效率，繼而提升消費者體驗為目的的營銷管理過程。
我們可以發(fā)現(xiàn)，在新零售的定義前面，李波特意加上了“特步”兩字。這說明，特步對新零售有著自己的認識，它要做適合自己的新零售。
事實上，在2018年3月與阿里開始合作新零售之前，特步做的就一直是自己的新零售，核心任務是運營和管理好特步的所有線下流量。
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