“去年招了6萬(wàn)多，今年計(jì)劃在8萬(wàn)多左右。”在當(dāng)下被認(rèn)為是互聯(lián)網(wǎng)裁員潮的倒春寒情境下，談到這組數(shù)字，蘇寧高級(jí)副總裁、首席人力資源官孟祥勝表情十分平靜。
不久之前，蘇寧，這家從歷經(jīng)傳統(tǒng)零售到新零售時(shí)代變遷、近期頻繁出手的巨頭公司，正式官宣了其2019年計(jì)劃新增8萬(wàn)人的計(jì)劃。正如孟祥勝所說(shuō)，在剛過(guò)去的2018年，蘇寧新增超過(guò)6.8萬(wàn)名員工，涵蓋IT研發(fā)、互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)、實(shí)體門(mén)店、物流配送、售后等多體系。另一重變革，是蘇寧收購(gòu)萬(wàn)達(dá)百貨的決定。“蘇寧百貨將成為繼家電3C之后蘇寧的第二張王牌”，蘇寧零售時(shí)尚百貨集團(tuán)總裁龔震宇說(shuō)。
員工的增加、組織調(diào)整的壓力，首先意味著對(duì)人力的巨大挑戰(zhàn)。
晚間8點(diǎn)左右，當(dāng)我們?cè)谔K寧辦公室見(jiàn)到這位“老蘇寧人”，他剛剛從“315全民煥新節(jié)”的發(fā)布會(huì)回來(lái)，在晚間9點(diǎn)左右，還有另一個(gè)會(huì)議在等待他參加。但人們很難在這位年近五旬的資深人力臉上看到波瀾，只有在剛剛落座的時(shí)候，他為他不得已的遲到表達(dá)了愧疚，偶爾才流露出一絲疲憊神情。
從2001年進(jìn)入蘇寧，孟祥勝在蘇寧已經(jīng)18個(gè)年頭。而在他看來(lái)，這18年蘇寧就一直處于轉(zhuǎn)型之中。
基于這樣的認(rèn)知，當(dāng)我們希望他總結(jié)這18年的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)之時(shí)，他只用了五個(gè)字來(lái)總結(jié)——“管理無(wú)定式”。
我們對(duì)話所在的蘇寧總部塔樓，以此為圓心，是面積4300平方米的蘇寧總部大樓，旁邊是寬闊的蘇寧大道，再往前，是同樣以“蘇寧”命名的地鐵站。恢弘的樓宇氣勢(shì)和以公司命名的道路交通，凸顯了這家企業(yè)在這座城市的地位。
1990年，蘇寧董事長(zhǎng)張近東在江蘇路和寧海路交叉路口附近開(kāi)了第一家空調(diào)店，以兩條道路中各取一字，是為“蘇寧”。
2018年，蘇寧的智慧零售門(mén)店突破1萬(wàn)家。如今，蘇寧又將總部旁的大道冠以公司之名，從“以道取名”到“以名命道”，似乎宣告一種輪回。
在蘇寧的歷史上，經(jīng)歷了兩次大變革，一是從批發(fā)業(yè)務(wù)到零售連鎖，二是從“互聯(lián)網(wǎng)+”到“+互聯(lián)網(wǎng)”。若是拆解蘇寧的零售基因，不難發(fā)現(xiàn)，其所有的業(yè)態(tài)布局和戰(zhàn)略決策，條條江河皆歸零售。龐大的系統(tǒng)，復(fù)雜細(xì)分的業(yè)務(wù)，人群的差異，這對(duì)蘇寧的后臺(tái)組織管理提出了挑戰(zhàn)。
對(duì)于操盤(pán)蘇寧整個(gè)轉(zhuǎn)型其后臺(tái)組織管理的孟祥勝來(lái)說(shuō)，管理的發(fā)展“永無(wú)止境”。
當(dāng)學(xué)院派們不斷提出適應(yīng)動(dòng)蕩時(shí)代下中國(guó)本土的管理學(xué)理論時(shí)，位于商業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)前線的蘇寧，也在不斷適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、消費(fèi)市場(chǎng)的變化所帶來(lái)的對(duì)零售的挑戰(zhàn)，從中摸索其組織管理的方式，“沒(méi)有任何先例參照，是摸著石頭過(guò)河”，孟祥勝說(shuō)。
但可以清晰發(fā)現(xiàn)的是，這些從實(shí)踐中總結(jié)的獨(dú)特經(jīng)驗(yàn)，與中國(guó)管理學(xué)派的理論一脈相承，構(gòu)成了一套從理論到實(shí)踐的中國(guó)派邏輯。
1998年，蘇寧發(fā)起第一次轉(zhuǎn)型。從2001年加入蘇寧之后的第二年，蘇寧設(shè)立了“1200工程”，擺在孟祥勝面前的，是如何在快速變化的經(jīng)濟(jì)時(shí)代，為蘇寧搭建一個(gè)強(qiáng)大的后臺(tái)支撐系統(tǒng)，“就像打仗一樣，不管前線是情報(bào)兵還是偵查兵或是空軍，都需要有一個(gè)強(qiáng)大的后臺(tái)系統(tǒng)支撐它。”
2009年蘇寧開(kāi)啟了互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的道路，至今是第十個(gè)年頭，“一般的轉(zhuǎn)型大概三年可以完成，但這次轉(zhuǎn)型大概經(jīng)歷七、八年的時(shí)間。”孟祥勝看來(lái)，蘇寧永遠(yuǎn)不可能滿足現(xiàn)狀，“互聯(lián)網(wǎng)十年轉(zhuǎn)型當(dāng)中沒(méi)有看到?jīng)Q勝的成果。”前面幾年變革之中給孟祥勝的體會(huì)是，一年調(diào)一次，最多一年調(diào)兩次，只要有不適應(yīng)，就要調(diào)。而走入第29個(gè)年頭的蘇寧，已經(jīng)在開(kāi)始考慮未來(lái)第四個(gè)十年的發(fā)展。
2014年，蘇寧提出，從經(jīng)營(yíng)組織建設(shè)方面邏輯出發(fā)，進(jìn)行事業(yè)部公司化和小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)。如今，這一模式已經(jīng)基本成型。
在管理與創(chuàng)新方面，新的階段，蘇寧的創(chuàng)新更加分散，在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新基礎(chǔ)上又提出了“微創(chuàng)新”，針對(duì)更基層的員工，將創(chuàng)新發(fā)展的職責(zé)不斷下沉，抵達(dá)到事業(yè)部和小團(tuán)隊(duì)。蘇寧的管理層所做的，是給各個(gè)體系更加明確的創(chuàng)新方向，明晰創(chuàng)新的目標(biāo)。
張近東常會(huì)就組織、人才和文化的問(wèn)題與他聊天，“舉個(gè)例子，目前的內(nèi)部和外部的情況下，如何優(yōu)化和整合龐大的人才隊(duì)伍，讓他們更加專(zhuān)業(yè)，”孟祥勝說(shuō)，這些問(wèn)題年年都談，已經(jīng)變成了常態(tài)。
盡管同樣在互聯(lián)網(wǎng)江湖中進(jìn)擊，但來(lái)自蘇寧的孟祥勝，與一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)高管鐘意討論未來(lái)、創(chuàng)新、估值這些熱門(mén)詞匯不同，在談話間，他基本不脫離現(xiàn)有業(yè)務(wù)本身。
作為蘇寧轉(zhuǎn)型時(shí)期后臺(tái)建設(shè)的操盤(pán)手，他不斷強(qiáng)調(diào)蘇寧對(duì)于事業(yè)經(jīng)理人的價(jià)值認(rèn)可，認(rèn)為與其任用一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的職業(yè)經(jīng)理人，不如從零開(kāi)始培養(yǎng)一個(gè)與蘇寧文化價(jià)值觀深度認(rèn)可的事業(yè)經(jīng)理人。
在我們整個(gè)對(duì)話過(guò)程中，這位年已不惑的管理者并未顯露出輕松的狀態(tài)，他不輕易談?wù)撃壳稗D(zhuǎn)型帶來(lái)的成績(jī)，在他看來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代變幻莫測(cè)，他需要時(shí)刻保持警惕，不斷迭代新的組織管理。
|對(duì)話|
組織架構(gòu)變革
經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：此次蘇寧宣布擴(kuò)張8萬(wàn)人的計(jì)劃，這么多人如何消化？
孟祥勝：去年招了6萬(wàn)多，今年計(jì)劃在8萬(wàn)多左右，對(duì)蘇寧不太了解的人會(huì)覺(jué)得這個(gè)數(shù)字特別龐大，這和蘇寧整體的業(yè)務(wù)布局和組織特點(diǎn)有關(guān)系。
在業(yè)務(wù)布局方面，蘇寧會(huì)經(jīng)常講全品類(lèi)、全渠道和全客群布局。2009年，蘇寧開(kāi)始轉(zhuǎn)型，從前面的轉(zhuǎn)型到慢慢成型，再到定型，現(xiàn)在所處的業(yè)務(wù)模式建立后，開(kāi)始凸顯它的市場(chǎng)價(jià)值、財(cái)務(wù)價(jià)值等等，這都是非常連貫的過(guò)程。
蘇寧目前體現(xiàn)在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變，涉及到組織和人員的調(diào)整。過(guò)去十年，我們借助互聯(lián)網(wǎng)走到線上，打造了蘇寧易購(gòu)，并在這個(gè)平臺(tái)上進(jìn)行全品類(lèi)拓展，這是互聯(lián)網(wǎng)前一個(gè)階段的重點(diǎn)；當(dāng)線上布局和業(yè)務(wù)模式定型后，去年開(kāi)始，我們進(jìn)一步按照線上線下融合的模式進(jìn)行貫通，在這次線下貫通過(guò)程中就是按照全品類(lèi)布局的。
這一輪發(fā)展中，整個(gè)渠道在布局方面已經(jīng)形成未來(lái)發(fā)展的基調(diào)。零售是從線上做到線下，去年我們新增6.8萬(wàn)人，如果加上臨時(shí)用工，招聘總量將近十萬(wàn)多人。這其中包括線下新類(lèi)型店面帶來(lái)基層人員的增長(zhǎng)，后臺(tái)貨倉(cāng)和物流網(wǎng)點(diǎn)也帶來(lái)了增長(zhǎng)。新業(yè)態(tài)如快消和百貨領(lǐng)域等，以及相關(guān)IT、研發(fā)和互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)都在快速增長(zhǎng)。大學(xué)畢業(yè)生也是蘇寧招聘的重點(diǎn)，管理體系要招管培生，這些方面構(gòu)成了招聘總數(shù)。
經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：這8萬(wàn)人的進(jìn)入，組織架構(gòu)上有何調(diào)整？
孟祥勝：2019年，在蘇寧發(fā)展路徑中我們稱(chēng)之為“持續(xù)造極”，2017年到2019年三年時(shí)間才可以完成整個(gè)布局。在既定戰(zhàn)略和布局下進(jìn)行量的增加，前臺(tái)店面計(jì)劃開(kāi)到15000家，后臺(tái)物流網(wǎng)點(diǎn)仍在不斷彌補(bǔ)。實(shí)際上，今年計(jì)劃新增人員很大程度來(lái)自這兩方面。
相對(duì)來(lái)說(shuō)，整個(gè)管理層已基本成型，開(kāi)始進(jìn)入質(zhì)量提升的階段。但終端人員的拓展仍是必須持續(xù)的。這就是業(yè)務(wù)按照人員擴(kuò)展階段模式發(fā)展的必然結(jié)果。
經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：招聘這么多人員，在風(fēng)險(xiǎn)控制上如何防控？
孟祥勝：蘇寧有成立16年之久的監(jiān)察部。整個(gè)公司的反腐敗問(wèn)題，一直是由該部門(mén)管理和監(jiān)控，現(xiàn)在已變成日常體系化、常態(tài)化的運(yùn)作。我們有一個(gè)項(xiàng)目叫做“棱鏡”，對(duì)各種數(shù)據(jù)進(jìn)行后臺(tái)監(jiān)控和排查，剔除全部可疑的情況，也提高了監(jiān)察效率。當(dāng)然反腐更為關(guān)鍵的是事先預(yù)防，加強(qiáng)整個(gè)體系的日常管理。反腐最重要的還是企業(yè)不斷完善經(jīng)營(yíng)管理體制，使其運(yùn)作更健康持續(xù)。企業(yè)發(fā)展不能靠投機(jī)，員工也不能。
“1200工程”戰(zhàn)略
經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：蘇寧“1200工程”培養(yǎng)模式投資巨大，甚至上升為蘇寧的戰(zhàn)略高度，為什么？
孟祥勝：“1200工程”在2002年秋天啟動(dòng)，當(dāng)時(shí)瞄準(zhǔn)2005年蘇寧發(fā)展規(guī)模對(duì)人員的需求，是前置三年的。多年傳承下來(lái)，人員數(shù)量不斷增加，人員質(zhì)量也在不斷提升，在現(xiàn)有干部數(shù)量結(jié)構(gòu)是占比也越來(lái)越大，對(duì)企業(yè)發(fā)展起到的作用更是不可估量。
從過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，一個(gè)大學(xué)生要完成從學(xué)生到社會(huì)人的轉(zhuǎn)變，承擔(dān)職責(zé)最少需要三年。三年內(nèi)純粹學(xué)習(xí)，就當(dāng)交學(xué)費(fèi)。這三年要花多少錢(qián)？每年都是大幾億的投入，三年之后的產(chǎn)出和我們的付出還是不對(duì)等�；旧衔迥瓴趴梢哉嬲M(jìn)入回報(bào)階段。
我們把“1200工程”當(dāng)成戰(zhàn)略，圍繞組織的發(fā)展和要求，蘇寧在用人方面始終有一個(gè)目標(biāo)導(dǎo)向——專(zhuān)業(yè)化、知識(shí)化、年輕化，幾十年我們一直堅(jiān)持這個(gè)邏輯。過(guò)去，很多零售企業(yè)強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)，但我們始終強(qiáng)調(diào)知識(shí)，知識(shí)可以帶來(lái)更多向上發(fā)展的空間，年輕人可以帶來(lái)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。這是蘇寧一直堅(jiān)持的用人導(dǎo)向，正是因?yàn)橛羞@樣的要求才使得“1200工程”培養(yǎng)出來(lái)的群體最契合這個(gè)條件。
事業(yè)經(jīng)理人文化
經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：蘇寧為什么一直強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)事業(yè)經(jīng)理人，而非職業(yè)經(jīng)理人？
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