有一種說法是：成功的咖啡，會(huì)讓顧客提升逼格。失敗的咖啡，只能自己默默裝逼。
而最最失敗的，該是那些會(huì)讓消費(fèi)者趨而避之，認(rèn)為在此消費(fèi)反而會(huì)自降身價(jià)、low成土鱉的咖啡。
上島咖啡由陳文敏于1968年在臺(tái)灣創(chuàng)立，歷經(jīng)30年發(fā)展，它終于從不起眼的街角小店來到內(nèi)地，在海南開出第一家內(nèi)地店。搶灘大陸市場(chǎng)，它比星巴克和COSTA都要快一步。在這個(gè)絕佳的“空檔期”，2000年左右，很多人第一次去的咖啡廳就是上島咖啡。
它的打法簡(jiǎn)單粗暴——開放加盟，不到10年，在大陸就有了3000家門店。
本來定位高端，先發(fā)制人，搶占獨(dú)家市場(chǎng)，前景大好。怎料高開低走，后勁不足，盲目加盟擴(kuò)張，質(zhì)量下降。內(nèi)憂外患，品牌形象一落千丈。寥寥數(shù)年，如此巨大的落差，除了自己作死的上島咖啡可能也是沒誰了。
上島咖啡沒落的案例，是為品牌商敲響的警鐘，也是對(duì)餐飲人的一個(gè)警示。
三大致命內(nèi)傷，上島咖啡輝煌不再！
曾幾何時(shí)，上島咖啡是城市小資和商務(wù)人士最喜歡去消費(fèi)的場(chǎng)所，沒有之一。
畢竟，上世紀(jì)末，在剛剛享受到改革開放成果進(jìn)入經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的大陸地區(qū)，“咖啡”這個(gè)洋玩意兒的普及率并不高，所以咖啡廳也自帶了一種新鮮和奢侈感。
上島咖啡就在這樣一個(gè)時(shí)機(jī)，于1997年進(jìn)入了大陸這個(gè)廣袤的市場(chǎng)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)早于星巴克或COSTA。缺少同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的上島咖啡一家獨(dú)大，在最好的時(shí)機(jī)，搶占了巨大的市場(chǎng)。
可以說，在九十年代時(shí)，許多人第一次進(jìn)入咖啡館，踏進(jìn)的就是上島咖啡的門檻。所以，短短七年時(shí)間，依靠拓展加盟店，掛著上島咖啡招牌的門店在大陸達(dá)到3000多家。
遺憾的是，如此的輝煌成績(jī)并沒能持續(xù)下去。
究其原因，幾大“致命傷”不可不說：
1、加盟模式簡(jiǎn)單粗野，無后期服務(wù)；
2、管控體系不規(guī)范，加盟商各自為政；
3、股東內(nèi)訌、缺乏長(zhǎng)期戰(zhàn)略
4、丑聞纏身
上述幾大“內(nèi)傷”致使品牌生命力消耗殆盡，失去了口碑的上島咖啡，又何以應(yīng)對(duì)外部來自同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)？
只管收加盟費(fèi)，缺乏服務(wù)支持
上島咖啡的加盟模式很簡(jiǎn)單，僅僅收取初次加盟費(fèi)以及后期續(xù)約費(fèi)。在短期“加盟費(fèi)”的利益驅(qū)使下，股東們?yōu)榱搜杆佾@取資金，大肆拓展加盟店數(shù)量。
在這樣的模式下，上島咖啡收取了加盟費(fèi)用后就基本撒手不管，采取放養(yǎng)制度。那么，既沒有開店選址的調(diào)研和指導(dǎo)，也沒有中期銷售的支持，甚至也沒有后期營(yíng)銷數(shù)據(jù)分析，除了一塊上島咖啡的金字招牌，缺乏創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的加盟商只能靠自己摸索前行。
例如，很多想要開咖啡店的創(chuàng)業(yè)者，首先考慮的是自己的咖啡店要有“特色”——要有文化主題，要在環(huán)境、菜品、音樂、裝修等方面下功夫。的確，這些要素都很關(guān)鍵——做得好，會(huì)讓消費(fèi)體驗(yàn)更加舒適，增加黏性；無功無過不會(huì)扣分；但要是做得差了，輕則人氣流失重則砸了招牌關(guān)張撤店。
但是，你要知道，它們都是附加項(xiàng)。很多人似乎都會(huì)忘記一點(diǎn)，一個(gè)咖啡店，最重要的當(dāng)然是做好咖啡。連咖啡都做不好？零分拿好，遠(yuǎn)走不送。作為品牌商，上島咖啡當(dāng)然積累了大量經(jīng)驗(yàn)，但是如果不將這樣的經(jīng)驗(yàn)分享給加盟者，創(chuàng)業(yè)者沒有人帶領(lǐng)，要摸爬滾打地走過多少?gòu)澛凡拍芴ど峡登f大道？
上島咖啡的加盟方式簡(jiǎn)而言之就是：給錢就行！品牌收取初次加盟費(fèi)和后期續(xù)約費(fèi)，加盟門店獨(dú)立核算、自主經(jīng)營(yíng)。
早些年，初始加盟費(fèi)20萬~30萬元/年，還有5~6萬元/年的加盟管理費(fèi)。初期籌備，需從總部進(jìn)貨，價(jià)格比市場(chǎng)上貴一半。總部也會(huì)派駐經(jīng)理、廚師，工資又加盟店支付。經(jīng)營(yíng)中遇到問題，也可向總部求助。
很多老板以為開這么個(gè)店，逼格高、賺錢容易、經(jīng)營(yíng)也輕松。但是，事實(shí)情況呢？
對(duì)于開店而言的第一個(gè)重要項(xiàng)目——選址，總部并沒有指導(dǎo)；員工培訓(xùn)，老早就停了；經(jīng)營(yíng)支持，聊勝于無；食材采購(gòu)，后來放任不管。
也就是說，你每年幾十萬買的就是一塊招牌。到底怎么經(jīng)營(yíng)，基本全靠自己摸索。難怪劉強(qiáng)東曾說：“五年之內(nèi)全國(guó)幾千家上島咖啡，加盟不用去選店、培訓(xùn)，只收加盟費(fèi)。這種商業(yè)模式有違消費(fèi)者利益。”
總部光顧著自己收錢，對(duì)于門店不予運(yùn)營(yíng)支持，很多老板連本錢都沒收回來，店就開不下去了。關(guān)店看起來虧的只是加盟商，畢竟品牌方該收的錢都拿到了，而且還有大批人在加盟的來路上�？墒情L(zhǎng)遠(yuǎn)看來，門店經(jīng)營(yíng)不好，品牌會(huì)受損，加盟商也就越來越少了。
內(nèi)傷二：缺乏嚴(yán)格而統(tǒng)一的品牌管控標(biāo)準(zhǔn)
由于領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入大陸市場(chǎng)，上島咖啡順風(fēng)順?biāo)刈龃笞鰪?qiáng)。
但，林子大了什么鳥都有，能力參差不齊的加盟商們現(xiàn)在上了同一條名為上島咖啡的“船”。作為“船長(zhǎng)”的品牌商，就該篩選一下“船員”的體格，培訓(xùn)他們的“航海技能”。只有步調(diào)一致，動(dòng)作統(tǒng)一，才能保證航行時(shí)大家的力量能用在一處，不至于跑偏。如果沒有一套標(biāo)準(zhǔn)而嚴(yán)格的加盟管控制度來實(shí)現(xiàn)“標(biāo)準(zhǔn)化”、“統(tǒng)一化”，那么過度自由發(fā)揮的枝葉，只會(huì)白白浪費(fèi)掉品牌這顆大樹的養(yǎng)分。
比如，上島咖啡的品牌定位在高端商務(wù)會(huì)談，而一些加盟商看到其他行業(yè)本土化做得風(fēng)生水起，就蠢蠢欲動(dòng)地想要進(jìn)行嘗試。一個(gè)品牌，進(jìn)行本土化經(jīng)營(yíng)的策略需要謹(jǐn)慎評(píng)估和制定，稍有不慎就會(huì)失之千里。
然而，上島公司并沒有關(guān)注到這樣的“異動(dòng)”，或者說，他們也沒打算“費(fèi)心”來管這事。于是，上島咖啡慢慢變質(zhì)——有的店，咖啡質(zhì)量上乘，環(huán)境舒適；有的店面烏煙瘴氣，喧鬧嘈雜。原本“高端商務(wù)會(huì)談場(chǎng)所”變成了“地方炒菜”和“抽煙打牌聚會(huì)”的地方。甚至一些店面頗有“創(chuàng)意”地提供了麻將桌供客人搓麻……
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