由此可以看出，蘇寧小店需要承擔(dān)蘇寧易購整個零售業(yè)態(tài)在全鏈路上的末端聯(lián)動效應(yīng)。對此，蘇寧小店可以發(fā)揮的優(yōu)勢如下：
1、蘇寧小店是其形成全業(yè)態(tài)協(xié)同效應(yīng)的中轉(zhuǎn)站。在以往的商品交付、履約成本以及物流配送上，若要送至社區(qū)，蘇寧易購所需要的長鏈路成本是不可避免的。而蘇寧小店落地社區(qū)，一定程度上再次連接上了消費者，實現(xiàn)了蘇寧易購全業(yè)態(tài)向社區(qū)終端場景滲透的成本降低。
2、蘇寧小店可以說是蘇寧零售全業(yè)態(tài)的半個前置倉。消費者零散的購物需求，可以通過蘇寧大倉大店到社區(qū)小店的方式，提高配送效率，減少配送成本。例如，假定一個大社區(qū)區(qū)域同事購買了十個電飯鍋，這時通過先集中配送至小店，再由小店以“外賣式”的方式送至消費者手中，這個在所耗費的時間和履約成本都是大大縮短的，用戶的體驗感會更好。
與此類似的有盒馬云超，利用城市大倉對接盒馬鮮生門店作為中轉(zhuǎn)站，再直送到門。而蘇寧是通過大店到小店，再送到門。兩者所達到的用戶體驗效果差不多，履約成本都有所下降。不同的是，蘇寧是將盒馬云超的“倉-店-到門”三者關(guān)系，切分成“大店-小店-到門”。
3、社區(qū)服務(wù)功能的集合點。一個社區(qū)門口涵蓋的生活服務(wù)不僅僅只有買菜，未來可以不斷在蘇寧小店的業(yè)態(tài)形式里“做加法”，例如融入蘇寧整個業(yè)務(wù)板塊里的房屋中介業(yè)務(wù)、彩票業(yè)務(wù)等。簡單的說，就是圍繞一個社區(qū)所配置的所有小店服務(wù)，除了餐飲之外，蘇寧小店其實可以通過一個小店，完成大多數(shù)社區(qū)場景服務(wù)的總集合。
4、蘇寧小店內(nèi)的員工充當一個前置營銷的功能。近期去過蘇寧小店購物的消費者會發(fā)現(xiàn)，結(jié)賬收銀時會被收銀員索要手機號碼。這說明蘇寧已經(jīng)通過蘇寧小店對消費者的手機號錄入，聯(lián)動蘇寧易購線上平臺，將所有蘇寧全業(yè)態(tài)的會員體系一體化。由此，蘇寧不僅掌握消費者的數(shù)據(jù)就更精準，而且通過一個會員打通所有的業(yè)態(tài)的方式，實現(xiàn)在蘇寧小店的拓展拉新功能。
當然，以上分析，對于蘇寧小店來說，還是紙面上的邏輯推理。未來蘇寧小店是否如上所述，歸根結(jié)底還是要看實際運營狀況。
數(shù)據(jù)顯示，蘇寧小店2018年1月至7月營收1.43億元，虧損2.96億元，債務(wù)高達6.53億元。全行業(yè)將蘇寧小店的巨額虧損，歸結(jié)為它快速擴張的門店。加之新店開業(yè)時間短，總體還處于培育期，短期內(nèi)很難看到回報。
據(jù)蘇寧小店官方介紹，2018年底蘇寧小店數(shù)量在4000家左右，而整個蘇寧計劃在2019年開出15000門家。到2020年，蘇寧線下門店要突破2萬家�？梢�，未來蘇寧小店的門店拓展數(shù)量，一定會隨著蘇寧整體的開店計劃，繼續(xù)擴張。
因此，單從門店的擴張方面，橫向?qū)Ρ纫话惚憷甑拈T店發(fā)展階段，我們還是能對未來的蘇寧小店發(fā)展狀況，有一些參照預(yù)估。哪怕，整個便利店行業(yè)，沒有一家敢像蘇寧小店這樣，幾千家店都是自營模式。
零售企業(yè)發(fā)展在不同的階段，應(yīng)該有相對應(yīng)的效應(yīng)。便利店行業(yè)中，門店數(shù)量超過1000家，企業(yè)基本需要實現(xiàn)盈虧平衡；超過2000家時，就需要保證門店盈利以及總部盈利。而門店數(shù)超過4000家的時候，就要形成三個效應(yīng)：①總部和門店的持續(xù)盈利能力；②形成區(qū)域性的龍頭甚至壟斷的市場地位；③企業(yè)自身形成一個強大有力的品牌效應(yīng)和生活文化感。
蘇寧小店在過去的一年中瘋狂擴張，所耗的開店和人員成本巨大，也達到了4000家的規(guī)模。按照以上三個效應(yīng)的邏輯，蘇寧小店是不是早就應(yīng)該形成了以上的競爭力？當然，現(xiàn)實答案并非如此。
因為，參照便利店行業(yè)的規(guī)律，蘇寧小店的門店拓展速度是反規(guī)律的。但從項目成立時間來看，3年時間，畢竟還不足以用以上三個效應(yīng)去一一對比。要知道4000家門店，對于所有便利店企業(yè)來說，至少都是10年以上才能積累的拓展成果。
因此，蘇寧小店方面明確告訴《零售老板內(nèi)參》：“目前蘇寧小店還處在擴張期”。
對于蘇寧小店來說，未來的擴張期即便還在虧損狀態(tài)，只要總體在可控范圍內(nèi)，就依然處在蘇寧整個零售業(yè)務(wù)群的風(fēng)險控制范圍。
現(xiàn)階段，蘇寧小店應(yīng)該利用先占“山頭”的打法，繼續(xù)加速完成一個覆蓋全國的門店網(wǎng)絡(luò)。參照日本7-ELEVEn對中國市場5萬家門店的終極定位，現(xiàn)在的蘇寧小店距離覆蓋全國可覆蓋的數(shù)量，還不足1/10數(shù)量。
如上種種，我們不難發(fā)現(xiàn)，蘇寧小店模式的未來機會，關(guān)鍵要看蘇寧小店在整個蘇寧零售業(yè)務(wù)配置當中，對于優(yōu)化蘇寧整個業(yè)務(wù)群的成本與效率，能發(fā)揮多大功能。
（來源：零售老板內(nèi)參 郭之富）
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