做便利店的4個(gè)壁壘
未來(lái)的見(jiàn)福只有三種結(jié)果：兼并別人，被別人收購(gòu)，或是死掉。
當(dāng)然，張利肯定更希望是第一種結(jié)果。“我們的企業(yè)千萬(wàn)不能做成‘夾生飯’，食之無(wú)味，丟之可惜——兼并別人沒(méi)能力，被收購(gòu)又沒(méi)人要，這樣會(huì)很難受。”
在沒(méi)建鮮食工廠之前，他最初的想法是想讓他兒子來(lái)?yè)?dān)任公司CEO，去管理公司整個(gè)業(yè)務(wù)。但是鮮食工廠投建后，他認(rèn)為鮮食可能會(huì)有很多的麻煩事。他并希望所有的事情都完善好，再退居幕后，享受現(xiàn)有年紀(jì)該有的天倫之樂(lè)。
他決定繼續(xù)再戰(zhàn)若干年。
可是，要做成一件事情并沒(méi)有那么容易，他把“退休”這件事的時(shí)間周期延至60歲以后。也就是說(shuō)，見(jiàn)福的第二個(gè)五年規(guī)劃(2015年-2020年)的重中之重，就是把鮮食做好。他相信拿破侖土倫戰(zhàn)役中的聚焦，更堅(jiān)信毛主席所說(shuō)的局部戰(zhàn)役。未來(lái)，在福建這個(gè)能容納1萬(wàn)家便利店的市場(chǎng)，他會(huì)持續(xù)深耕，做到50%的市場(chǎng)占有率——即上文提到的5000家門(mén)店目標(biāo)。
廈門(mén)見(jiàn)福便利店軟件園店
正如他對(duì)最新門(mén)店的店招升級(jí)一樣，將原有平面的青蛙logo改造成立體的凸出造型，意在“出人頭地”。這也是他對(duì)見(jiàn)福的期許。
而支撐他將這個(gè)夢(mèng)想實(shí)現(xiàn)的動(dòng)力，是他自己總結(jié)的便利店理論之一：零售行業(yè)基本要經(jīng)歷四個(gè)階段：租賃型(百貨公司)—批發(fā)型(沃爾瑪?shù)?—品牌設(shè)計(jì)型(耐克、阿迪達(dá)斯等)—制造型(ZARA、優(yōu)衣庫(kù)等)。
“下一步，見(jiàn)福便利店將由批發(fā)型，進(jìn)化到制造型。主要包括自有商品，以及一部分OEM商標(biāo)品。”
比如鮮食工廠的投建，就是轉(zhuǎn)型制造型零售。眾所周知，自制商品其實(shí)早期也是羅森的一大特色，這點(diǎn)觀念和羅森中國(guó)副總裁張晟的“制造型零售業(yè)態(tài)”基本一致。發(fā)展至今，幾乎所有的便利店都在重視自有商品的研發(fā)，以求得獨(dú)特商品的差異性。另外，見(jiàn)福目前也在測(cè)試自有商標(biāo)的產(chǎn)品——葵花籽。
他多年來(lái)總結(jié)的第二個(gè)理論，是他認(rèn)為便利店需要建立四個(gè)競(jìng)爭(zhēng)壁壘：
1、高密度開(kāi)店。這個(gè)曾是鈴木敏文制勝法則中的一條，張利將其發(fā)揮的不遜于日本7-ELEVEn的水平。在廈門(mén)布局的門(mén)店中，幾乎是每隔百米左右就有一家見(jiàn)福便利店，滲透到行業(yè)內(nèi)說(shuō)的各個(gè)“金角銀邊草肚皮”。他向《零售老板內(nèi)參》APP表示：“我們不怕外來(lái)者侵入我們的市場(chǎng)，他只要敢進(jìn)來(lái)，我就能讓他門(mén)店開(kāi)得很難受！”
2、研發(fā)獨(dú)特的商品。目前的鮮食是一個(gè)高引流品類(lèi)，而研發(fā)獨(dú)特口味的鮮食，是便利店行業(yè)都在努力達(dá)成的一件事。他認(rèn)為中國(guó)人口基數(shù)眾多，多次偶然事件中就可能產(chǎn)生概率事件。這也是上文提到的見(jiàn)福做鮮食，也是怕被消費(fèi)者遺忘。嘗試做鮮食，就是在嘗試將消費(fèi)者的粘度加強(qiáng)。
他表示：“把客戶(hù)的需求抓到，然后獨(dú)自滿足，這是一件非常非常難的事情。所以，這就是見(jiàn)福為什么要往制造型零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的原因，因?yàn)橹圃煨湍軐?shí)現(xiàn)商品的獨(dú)特性。”
3、高效的物流配送。他認(rèn)為，物流配送一定是連鎖便利店的核心技術(shù)之一。
4、智能化的管理系統(tǒng)。便利店缺少AI的BI，就像是醫(yī)生缺乏的一張化驗(yàn)單，并不能知道數(shù)據(jù)背后的分析結(jié)果。見(jiàn)福通過(guò)跟IBM合作，應(yīng)用人臉識(shí)別技術(shù)，對(duì)客戶(hù)進(jìn)行一個(gè)識(shí)別驗(yàn)證的過(guò)程，進(jìn)而對(duì)會(huì)員進(jìn)行分層管理。依然是“二八原則”，精心服務(wù)好那些對(duì)門(mén)店產(chǎn)生效益(購(gòu)買(mǎi)頻次較多)的用戶(hù)。
“我老張也改變了，懂得運(yùn)用新技術(shù)來(lái)為門(mén)店增加經(jīng)營(yíng)效率。這個(gè)效益是短期看不到的，并不代表我們不提前謀劃好!”張利打趣地對(duì)《零售老板內(nèi)參》APP說(shuō)道。
后記：
“見(jiàn)福便利店做的成功，那是我張利的功勞；做死了，這個(gè)鍋得張利來(lái)背！”
此話從張利口中說(shuō)出來(lái)，讓旁觀者聽(tīng)來(lái)會(huì)稍有吃驚。他是一個(gè)很敢說(shuō)，也很能說(shuō)的人。腦中滿是兵法，口中說(shuō)的卻是通俗易懂甚至略顯粗糙的比喻用語(yǔ)。在員工眼里，他儼然是個(gè)“霸道總裁”。
出生吉林長(zhǎng)春的他，卻有著湖南創(chuàng)業(yè)者的“匪氣”。即便如此，但他希望有自己的“山頭”，而不是四處游走的流寇。
他領(lǐng)導(dǎo)下的見(jiàn)福，12年下來(lái)，如今在廈門(mén)、龍巖、漳州、泉州、莆田、福州、三明、寧德、南平等地區(qū)都設(shè)立了事業(yè)部，并于2017年入駐江西。隨后在2018年用特許加盟的方式，進(jìn)入四川成都部分校區(qū)，門(mén)店數(shù)量已經(jīng)突破1500家。
當(dāng)然，他依然會(huì)聚焦福建這個(gè)讓他起家的地方。
而對(duì)于見(jiàn)福的未來(lái)，他也依然操著“中國(guó)民營(yíng)便利店第一股”的心。
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