危急時刻，一直不愿意管理公司的李寧終于決定站出來拯救公司。
李寧回歸后，將公司口號由“讓改變發(fā)生”改回“一切皆有可能”，確立“提供李寧品牌體驗價值”的目標，公司由體育裝備提供商轉型為“互聯網+運動生活體驗提供商”;開通微博，與消費和密切互動，加強了用戶黏性;重啟多品牌戰(zhàn)略，獲得Danskin在中國大陸和澳門地區(qū)的獨家經營權，推出自營品牌李寧YOUNG，并與小米合作推出智能跑鞋。
李寧的回歸，并不代表他在管理公司上的手段比金珍君高明，而是一次對全公司士氣的提升，管理層都認可和信服李寧，愿意積極尋求改變和突破。另一方面，李寧在體育圈有雄厚的資源，對體育產品也有自己的見解。
很快，李寧就確立了以產品、渠道、零售運營能力為三大支柱，輔以多維度的營銷策略，致力于提供與數字化結合的李寧體驗式價值。同時優(yōu)化渠道結構、提升渠道效率。比如把店面分為綜合店和品類點，根據不同品類，提供靈活的消費體驗;加強對重點經銷商的管理，準確把握它們的信息反饋，為其它經銷商作參考;以及完善線上線下一體化運營，讓電商收入占比逐年提升。
在一系列改革下，李寧產品的周轉情況得到了有效改善，從2015年的104天縮短到2017年的79天，營收賬款周轉天數從69天縮短到51天，電商收入的占比也在2017年達到了19.31%。
2016年3月，李寧公司宣布了2015年全年業(yè)績：全年收入70.89億元，較2014年增長17%，實現凈利潤1400萬元。也就是說，在李寧的帶領下，公司終于扭虧為盈，盡管1400萬的盈利相比于安踏的20.4億元，相差了145倍，但仍是李寧公司的重大利好。
在財報發(fā)布會上，李寧一再強調，產品、渠道、運營能力的提升，是扭虧為盈的關鍵。而這也是李寧近幾年的變革計劃中，最主要的方向。
此后，李寧又通過打造“韋德之道”“悟道”系列產品，探索一條爆款的路子。前者連續(xù)推出爆款球鞋，韋德之道6代和7代更是出現了一鞋難求的盛況;后者則以潮鞋的形式，在一個特定的文化圈里流行起來。
2018年2月，李寧亮相紐約時裝周，模特們身穿帶有“中國李寧”字樣的服裝出現在T臺上。一時之間，“中國李寧”成為了國內的潮牌，很多人認為，無論是主題還是設計，中國李寧都將中國元素體現得淋漓盡致。
由CBNData發(fā)布的《90后、95后線上消費大數據洞察》顯示，年輕人衣品方面有一個共同特征：他們比過去任何時候都更加關注原創(chuàng)設計師的作品，而“原創(chuàng)”是如今中國李寧的品牌中的一個重要的組成部分，也是讓他成為當下年輕消費者關注焦點的一個重要因素。
值得一提的是，2017年8月，李寧成功與CBA續(xù)約裝備贊助合同，但是卻沒有公布具體的時間和金額，據業(yè)務內人透露，這份合同很可能是5年10億元。
在上一個5年，李寧以5年20億才拿下CBA的裝備贊助。讓人疑惑的是，如今CBA聯賽越來越規(guī)范，李寧也開始盈利了，錢卻少了。
實際上，那份5年20億的合同正是金珍君簽署的，他當時錯誤地認為安踏必定來搶這份贊助，因此直接開出了一筆CBA無法拒絕的價格。安踏被嚇跑了，轉身去搶了2012年奧運會中國代表團的贊助合同，其中就包括讓李寧失意的國家體操隊。
當李寧和姚明兩位體育屆的傳奇人物坐在簽約席上時，體育商業(yè)回歸了冷靜，Business又不僅僅是Business。
李寧：我還沒有成功
2018年3月，李寧公司發(fā)布了2017年業(yè)績公告：全年收入88.74億元，同比增長11%，凈利潤上升56%只5.15億元。
在稍早之前，安踏發(fā)布了自己的2017年全年財報。財報顯示，全年實現營收166.9億元，同比增長25.1%，凈利潤為30.88億元。
自從2011年被安踏反超以后，李寧與安踏的差距就越拉越大。同樣是借著奧運熱潮發(fā)力，為何安踏走得如此順利?
1，定位
2008年后，中國體育產業(yè)的規(guī)模飛速增長，當時估算，未來八年能翻十倍。在李寧以組合拳形式進擊的同時，安踏深知自己在一二線城市無法與一線品牌競爭，轉身進入二線城市以下市場，為消費者提供高性價比產品。
安踏的Slogan也經歷了從“我選擇，我喜歡”到“永不止步”的變更，是因為它希望傳導體育精神，開始打造一個真正的體育品牌。
于是，安踏有了與中國奧委會合作的機會，而當越來越多的運動員身穿安踏服裝出現在賽場的時候，在消費者看來，這是市場對安踏品牌和品質的認可，因此它牢牢控制了三四線城市的市場。
2，多線發(fā)展
當市場穩(wěn)固后，為了進一步提升品牌影響力，安踏也拉開了收購的大幕。2009年，收購擁有百年歷史的意大利運動品牌FILA在中國的業(yè)務，以此為契機，切中一部分高端消費市場，而安踏依然堅定地滿足大眾消費者。
并開始根據人群和功能細分產品，比如推出安踏兒童、安踏籃球等等。
3，產品創(chuàng)新
2005年，安踏與CBA簽署了7年的裝備贊助合同，想要打造籃球項目的影響力，但是球員們卻集體抗議，他們認為安踏籃球鞋不夠專業(yè)，對腳踝等部位的保護也做得不到位。
丁世忠深受刺激，他作出決定，以“創(chuàng)新”為唯一的產品戰(zhàn)略，必須做出優(yōu)質的產品。隨后，耗子3000萬元簡歷國家級運動科學實驗室，研發(fā)高科技球鞋。
隨著產品的進步，安踏球鞋陸續(xù)出現在越來越多的球員腳上。2015年，安踏與NBA勇士隊球員湯普森簽約，安踏籃球鞋正式進入世界最頂級的籃球聯賽的賽場。
2016年后，安踏還針對跑步鞋、戶外裝備，研發(fā)了彈力膠、能量環(huán)、遠紅外保暖等技術。為了滿足消費者的個性化需求，還推出了球鞋定制產品。
李寧在營收和利潤上全面落后于安踏已是事實，外界似乎都期待看到李寧對安踏的追趕。但是李寧本人似乎并不急于與對手競爭。
在近日接受媒體采訪時，他反思了2010年的換標事件，“那時的產品沒把青春活力表現出來，大家可能不太認可。8年前中國人的收入也達不到現在的水平，當時的消費主流還是60后70后，今天的消費主流是90后、00后。”
現在他想得很明白，運動產品永遠是年輕人的消費市場，因此李寧要一直面向年輕人，“今天的年輕人對中國和外國的認識已經發(fā)生了改變，因為他們生下來就接觸過很多美國的產品、韓劇或日本的美食。所以只要中國能做出有意思的產品，他們沒有任何障礙就能接受。”
跟大多數CEO不同，李寧始終把自己和公司分離得很清晰。在退居幕后的日子里，他不喜歡插手決策;2015年回歸后，雖然坐在CEO的位子上，但李寧始終是一個純粹的體育人而非商人。“做運動跟中國文化時尚跟體育的結合，這個我參與，至于怎么結合我不參與。因為有專業(yè)團隊、設計師團隊、銷售人員和市場人員，他們比我更專業(yè)，這就是現代公司。”
2008年，想超越耐克的阿迪反而被李寧超越;此后，想再次超越的李寧反而被安踏超越……在商業(yè)的劇本里，這是司空見慣的情結。但是當李寧接手公司后，似乎“超越”“競爭”的情緒被沖淡了很多。就像運動員在登場前經常說的一樣：不去想太多，做好每一個攻防和動作，結果自然會好的。
對于公司未來的發(fā)展，李寧表示，未來要把李寧品牌經營成為中國體育品牌的代表，成為亞洲最有競爭力的體育品牌，至于能不能走到是另外一回事。我自己的未來則是把我的體育知識和對體育的憧憬貢獻到社會發(fā)展中。當運動員時可以作為運動員來爭奪冠軍，現在如何把體育商業(yè)融入到社會發(fā)展當中，通過體育來創(chuàng)造人生價值，這是我的目標。
從奧運冠軍到公司CEO，李寧無疑在很多領域都取得了成功，但是他回顧過往后，淡定地說道，“我現在還沒成功，還在路上”。
來源: 我有嘉賓-劉桓
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