導(dǎo)讀：
李寧是70后關(guān)于體育的深刻記憶，無(wú)論是在賽場(chǎng)上還是商場(chǎng)里。正因?yàn)槿绱耍判枰?010年作出品牌調(diào)整的決定——70后已經(jīng)老去，他們需要籠絡(luò)90后的人心。
2008年帶來(lái)的短暫輝煌后，李寧就因?yàn)檫@次品牌調(diào)整而吃了敗仗，他們急于俘獲年輕的消費(fèi)者，于是以激進(jìn)的方式向自己并不擅長(zhǎng)的時(shí)尚靠攏。70后失望地離開，90后也選擇了躲避。
曾經(jīng)被李寧踩在腳下的安踏迎頭趕上，李寧偷雞不成反蝕把米——不僅沒有趕上海外品牌的份額，反而被國(guó)內(nèi)品牌趕超。
經(jīng)歷了連續(xù)虧損，熱衷于體育事業(yè)，但從未想?yún)⑴c公司決策的李寧終于被推到了CEO的位子上。
神奇的是，平和的、不善于經(jīng)營(yíng)公司的李寧把公司帶出了虧損的泥淖，雖然業(yè)績(jī)?nèi)媛浜笥诎蔡�，但誰(shuí)又能說(shuō)李寧是今天的輸家呢?
李寧身邊的人幾乎沒有見過他悲痛的樣子，即便是李寧公司業(yè)績(jī)斷崖式下跌，股價(jià)在半年內(nèi)被腰斬的2010年。李寧現(xiàn)在的同事、曾經(jīng)的隊(duì)友李春陽(yáng)是一個(gè)例外，他見過李寧最悲痛的時(shí)刻。
1988年9月20日，漢城奧運(yùn)會(huì)進(jìn)行到第四天，25歲的李寧出現(xiàn)在了吊環(huán)比賽的現(xiàn)場(chǎng)。6年前，李寧在世界杯體操賽上一戰(zhàn)成名——拿下了7個(gè)個(gè)人項(xiàng)目中的6項(xiàng)冠軍和1項(xiàng)第三名，為自己贏得“體操王子”的美譽(yù)。
對(duì)于即將開始的比賽，國(guó)人普遍認(rèn)為是穩(wěn)操勝券，但戲劇性往往與傳奇形影相隨。在吊環(huán)比賽中，李寧的腳掛在了吊環(huán)上，隨后的跳馬比賽中，他又遭遇重大失誤，跌坐在地上。國(guó)人大失所望，進(jìn)而掀起了一片辱罵和嘲諷，甚至有人在李寧回國(guó)后給他寄了刀片，并送給他新的綽號(hào)“體操亡子”。
兵敗漢城的那個(gè)晚上，包括李寧在內(nèi)的中國(guó)男子體操隊(duì)在休息室抱頭痛哭，聲音之大，走廊里都聽得清清楚楚。多年以后，李春陽(yáng)還記得李寧帶著哭腔的自責(zé)，“真對(duì)不起你們……”
那次奧運(yùn)會(huì)結(jié)束后，李寧宣布退役，并于2年后創(chuàng)立了同名運(yùn)動(dòng)品牌，開始涉足運(yùn)動(dòng)服裝、體育用品的生產(chǎn)和銷售。一轉(zhuǎn)眼，李寧牌已經(jīng)誕生28年了。
復(fù)仇
2008年注定是被中國(guó)人銘記的一年，不光是中國(guó)第一次舉辦奧運(yùn)會(huì)，向全世界展現(xiàn)了大國(guó)風(fēng)采。而且中國(guó)的GDP在這一年達(dá)到了4.33萬(wàn)億美元，即將超越日本，成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體。
世界知名運(yùn)動(dòng)品牌阿迪達(dá)斯看中時(shí)機(jī)，野心勃勃地想實(shí)現(xiàn)超越耐克的計(jì)劃，于是花費(fèi)13億元，成為北京奧運(yùn)會(huì)的贊助商。
對(duì)于李寧本人和李寧品牌來(lái)說(shuō)，更不會(huì)忘記這一年發(fā)生的事。
奧運(yùn)會(huì)開幕式上，李寧在威亞的幫助下，高舉火炬，騰空滑行過鳥巢上空，點(diǎn)燃奧運(yùn)主火炬，成為他人生的尖峰時(shí)刻之一�；蛟S是因?yàn)檫@次成功的營(yíng)銷，李寧品牌也在2008年迎來(lái)爆發(fā)。
根據(jù)李寧發(fā)布的年報(bào)，公司在2008年的銷售額收入增長(zhǎng)了49.7%，達(dá)到66.9億元;2009年，實(shí)現(xiàn)25.4%的增長(zhǎng)，銷售收入達(dá)83.87億元。
至此，阿迪想要超越耐克的計(jì)劃徹底落空，不僅如此，2009年阿迪在大中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)下滑16%，反而被李寧超越。
自1994年以來(lái)，李寧一直占據(jù)著中國(guó)體育用品市場(chǎng)的最大份額，直到2003年，首次被耐克超越，一年后又被阿迪趕上。
李寧不甘心，從被阿迪超越的那一天起，就制定了一項(xiàng)秘密計(jì)劃：要用15年時(shí)間，在中國(guó)市場(chǎng)上超越耐克，重奪王位。
2009年，李寧以輕微優(yōu)勢(shì)超越阿迪，完成了自己的一項(xiàng)復(fù)仇計(jì)劃。按照原計(jì)劃，留給他們復(fù)仇的時(shí)間還有十年。
也許是超越阿迪帶來(lái)了巨大的信心，李寧開始打出一套“品牌+研發(fā)+銷售”的組合拳，想進(jìn)一步擴(kuò)大在中國(guó)市場(chǎng)的份額。
在品牌方面，與意大利運(yùn)動(dòng)品牌LOTTO合作，李寧以不低于10億港元的價(jià)格，獲得該品牌在中國(guó)為期20年的獨(dú)家特許權(quán)。再加上此前與法國(guó)戶外品牌Aigle合資成立的艾高公司。李寧旗下收獲了2家海外品牌。
在國(guó)內(nèi)，李寧于2009年以1.65億元收購(gòu)羽毛球?qū)I(yè)品牌凱勝，進(jìn)一步推行品牌差異化策略。
2009年的蘇迪曼杯上，中國(guó)國(guó)家羽毛球隊(duì)穿著李寧牌全副專業(yè)裝備出戰(zhàn)，成功衛(wèi)冕。李寧于這一年開始采取整合營(yíng)銷策略，包括贊助“2009李寧杯中國(guó)羽毛球大師賽”及“李寧2009中國(guó)羽毛球公開賽”，提升了李寧牌羽毛球產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中的地位及李寧牌與羽毛球運(yùn)動(dòng)的關(guān)聯(lián)度。同時(shí)，李寧公司還將羽毛球系列產(chǎn)品打入香港及新加坡等東南亞地區(qū)城市。
研發(fā)方面，2008年11月，李寧運(yùn)動(dòng)科學(xué)研究中心正式揭幕。該研究中心將致力于運(yùn)動(dòng)科學(xué)研究、產(chǎn)品測(cè)試、核心科技研發(fā)以及提高產(chǎn)品功能等領(lǐng)域。之后李寧又基于凱勝的積累，成立中國(guó)羽毛球隊(duì)裝備研發(fā)中心，對(duì)球拍的彈性、強(qiáng)度、穩(wěn)定性等技術(shù)點(diǎn)進(jìn)行逐一突破。
銷售方面，李寧開始改革傳統(tǒng)供應(yīng)鏈模式，采取差異化物流配送模式，整合物流資源，提高物流運(yùn)作效率，有效降低物流費(fèi)用及縮短在庫(kù)及運(yùn)輸時(shí)間。此外，還邀請(qǐng)核心供應(yīng)商于湖北省荊門市工業(yè)園建立生產(chǎn)基地，李寧亦于該工業(yè)園建立李寧物流中心，發(fā)展集服裝、鞋、配套、物流一體化的生產(chǎn)和配送基地。
2009年，李寧開始重點(diǎn)拓展二三線城市，截至2009年年底，李寧公司在中國(guó)一共有超過8000家零售門市店，僅2009年就增加了1200多家。
回過頭來(lái)看，李寧幾乎是以一種蒙眼狂奔的方式進(jìn)行擴(kuò)張和“復(fù)仇”。2010年，李寧以9.7%的市占率超過9.5%的阿迪達(dá)斯，躍居第二，比占13.8%的耐克低4.1%，安踏、特步、361度的市占率分別為8.2%，5.8%，6.0%。
分水嶺
2010年，90后開始步入20歲陣營(yíng)，成為運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品的主流消費(fèi)人群，李寧決定迎合他們的喜好，于是進(jìn)行了一次品牌定位的更改。將品牌定位為時(shí)尚、酷、全球視野;LOGO變成以“李寧交叉”為原型，更加靈動(dòng)的設(shè)計(jì);口號(hào)則從2002年啟用的“一切皆有可能”變?yōu)?ldquo;讓改變發(fā)生”。此后，李寧又邀請(qǐng)林志玲等娛樂圈明星代言。
這次品牌變化引起了巨大轟動(dòng)，有人認(rèn)為隨著90后的年齡增長(zhǎng)，李寧遲早還要進(jìn)行品牌調(diào)整。而對(duì)于這次品牌調(diào)整，90后并不買賬，因?yàn)樗麄儧]有見證過李寧在賽場(chǎng)上的輝煌和這個(gè)品牌的發(fā)展過程。而對(duì)李寧有感情的70后和80后卻受到了冷落，他們已經(jīng)進(jìn)入職場(chǎng)，在服飾選擇上不能單純地追求時(shí)尚和酷。
據(jù)了解，在這次換標(biāo)的提案會(huì)上，李寧本人不顯露喜惡，只推說(shuō)腰痛復(fù)發(fā)，問眾人“我能不能不選?”彼時(shí)，公司CEO是張志勇，董事長(zhǎng)李寧將公司的決定權(quán)幾乎全部交給了他，自己則更希望做一個(gè)“企業(yè)投資人或者創(chuàng)業(yè)者”，也就是說(shuō)，他創(chuàng)立了這個(gè)品牌后，并不想插手太多管理和運(yùn)營(yíng)的事。
因?yàn)槠放贫ㄎ粡倪\(yùn)動(dòng)轉(zhuǎn)移到了時(shí)尚，因此張志勇決定選擇性放棄對(duì)中國(guó)奧委會(huì)戰(zhàn)略合作伙伴的爭(zhēng)奪。這一錯(cuò)誤的決定不僅讓李寧丟掉了自己的陣地，而且讓晉江系企業(yè)崛起，為自己樹立了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——安踏不惜一切代價(jià)成為了戰(zhàn)略合作伙伴，迎來(lái)自己的黃金時(shí)代。
2010年，李寧業(yè)績(jī)發(fā)生斷崖式下跌，凈利潤(rùn)暴跌至11.08億，股價(jià)在短短5個(gè)月時(shí)間內(nèi)被腰斬。
造成這一狀況的不僅僅是品牌定位和戰(zhàn)略的失敗，隨著奧運(yùn)熱的褪去，中國(guó)體育服裝行業(yè)的規(guī)�？s小也是原因之一。當(dāng)時(shí)，由于審美和經(jīng)濟(jì)狀況的提升，大眾開始追求國(guó)際品牌，因此從2011-2014年，只有耐克、阿迪等品牌在中國(guó)地區(qū)的營(yíng)收是增長(zhǎng)的，李寧等國(guó)產(chǎn)品牌集體滑坡，其中尤以李寧為甚。
市場(chǎng)的低迷，導(dǎo)致李寧經(jīng)銷渠道庫(kù)存積壓嚴(yán)重，經(jīng)銷商不得不加大折扣銷售過季商品來(lái)減輕庫(kù)存壓力。大折扣賤賣的結(jié)果是：傷害了品牌，同時(shí)讓經(jīng)銷商的利潤(rùn)大幅下降。2011年，李寧關(guān)店1821家。
2012年，李寧表示要止住頹勢(shì)，但他個(gè)人依然不想?yún)⑴c公司的管理和決策，于是引入私募集團(tuán)TPG，其來(lái)自韓國(guó)的合伙人金珍君出任李寧公司CEO。
可以這么說(shuō)，李寧此時(shí)的主要任務(wù)是扼制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的沖擊，因此必須要重新回歸賽場(chǎng)，他們決定拿下國(guó)家體操隊(duì)的贊助。李寧的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手安踏也瞅準(zhǔn)了這個(gè)機(jī)會(huì)，安踏董事局主席丁世忠?guī)缀醣憩F(xiàn)出了不惜一切代價(jià)的面目。
開標(biāo)時(shí)，李寧的價(jià)格在參與競(jìng)標(biāo)的6家企業(yè)中處于中游，而安踏則一路領(lǐng)先。連時(shí)任中國(guó)奧委會(huì)市場(chǎng)開發(fā)部主任的馬繼龍也嚇了一跳，他打電話提醒安踏，不要因?yàn)樽鰪V告而把企業(yè)做垮。
丁世忠不以為然，他見證了2008年?duì)I銷帶給李寧的輝煌，受到了強(qiáng)烈的刺激。丁世忠家族的很多成員都反對(duì)這么高的競(jìng)標(biāo)價(jià)格，但是丁世忠不以為然，他的目標(biāo)只有一個(gè)，不惜一切代價(jià)成功中標(biāo)。
最終，安踏如愿以償。
李寧公司有人對(duì)結(jié)果不滿意，跑到體操中心質(zhì)問，“李寧公司贊助23年，這些情感和幫助你們都不算了嗎?李寧個(gè)人對(duì)體操的支持，你們也都不考量了嗎?”
Business is Business。李寧丟掉了體操隊(duì)的贊助后，雖然不是滅頂之災(zāi)，但是從李寧個(gè)人到公司的士氣都遭到了沉重的打擊，這意味著李寧本人被一直鐘愛的體育本身所傷害，而李寧品牌輕而易舉地放棄了贊助后，再拿回來(lái)竟如此艱難。
李寧救李寧
曾一手把達(dá)芙妮拉出泥潭的金珍君對(duì)李寧的改革主要是削減加盟店，增加官方直營(yíng)店，將中端消費(fèi)市場(chǎng)作為營(yíng)收的突破口。此舉盡管直接增加了李寧官方直營(yíng)的收入，但是也動(dòng)了李寧中層管理者的奶酪。
在一篇媒體報(bào)道中可以看出端倪，當(dāng)金珍君上任后，直接被公司元老在會(huì)上炮轟，指責(zé)他的“專制”行為，因?yàn)榻鹫渚?qǐng)了一批英國(guó)人、美籍華人和美籍韓人，部分管理者認(rèn)為，這是“對(duì)李寧公司文化的一種嚴(yán)重扭曲”。
2014年年底，金珍君黯然退場(chǎng)，他留下的李寧公司并沒有回春之象，中層大規(guī)模離職，門店銳減至5600家左右，2012-2014年分別虧損19.79億元、3.92億元、7.81億元。
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