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一杯星巴克咖啡的成本構成
其中一杯價格約32元的咖啡的成本由咖啡豆相關成本、租金、商店運營成本、勞動力成本、行政費用成本、稅項、設備成本等項目構成。租金占26.1%，商店運營占15%，而咖啡豆相關成本加起來12.2%。
從數據中能看出：這些數據是根據2013年前的價格和成本給出的分析，近幾年房租依然不斷提高，這方面的成本壓力可想而知；就算是星巴克這樣的品牌咖啡店，一杯咖啡的核心產品成本占比并不是最高的，房租成本將成為價格競爭的切入點。
在理查德·科克和格雷格·洛克伍德所著的《極簡法則》一書中，將宜家作為價格簡化者的典型代表。作者將價格簡化描述為：創(chuàng)造一個大規(guī)模市場，通過簡化，使得產品或者服務大幅降價。
瑞幸咖啡的切入點就是成本再造。
宜家的消費群體和實木家具的消費群體是同一撥人么？可能有部分重合，大部分還是持不同消費觀念的人。有第三空間需求的消費者依舊會選擇星巴克，但只想要一杯功能性咖啡的人所面對的選擇很豐富了。
那么辦公室的自助咖啡機會成為瑞幸咖啡的敵人么？
自助咖啡機或是辦公室茶水間的咖啡機，自己磨豆子，自己放牛奶加糖，確實很有格調，但是，多數中國商務人士實際上并沒有自己磨咖啡的習慣，對他們來說，從手機上點一杯咖啡，比和咖啡機斗智斗勇方便多了。而且要想制造一杯焦糖瑪奇朵、拿鐵、卡布奇諾，還是需要相對專業(yè)的設備。茶水間的咖啡機還難以扮演類似的角色。
另外，也有人說瑞幸的另一個敵人是保安，這樣的論斷實在是生硬。參照此邏輯，保安不僅是瑞幸的敵人，還是美團點評、餓了么、餓了么星選、回家吃飯等一切外賣平臺的敵人，更是所有含有外賣服務餐飲商家的敵人，同樣包括開始發(fā)力外賣業(yè)務的星巴克。
線下店不是陸軍思維
Ｏ2Ｏ在中國發(fā)軔的早期，可理解為左面一個Ｏ，右面一個Ｏ，但到2018年，應該理解為內環(huán)一個Ｏ，外環(huán)一個Ｏ，線上與線下之間的關系應該是混元一體的，而非割裂的，也應該從此邏輯，看瑞幸的實體店擴張。
據統(tǒng)計，經過一年狂奔，現(xiàn)在瑞幸入駐了超過20個城市，門店數量也早已經超過1300家，年底的目標是2000家。
這么多店，僅從線下的角度看，自然并非所有店都位于人流量大的金邊銀角，這與傳統(tǒng)的線下開店方式存在不少的區(qū)別。
瑞幸咖啡自己對場景的定義是“無限場景”，包含了四大線下門店，既旗艦店、悠享店、快取店和外賣廚房店。
按照其官方介紹：旗艦店，適合主題性咖啡文化教育、咖啡文化展示，適合咖啡重度愛好者；悠享店，適合隨時隨地人和人的當面溝通，輕度線下社交；快取店，適合更高效率的職場人士，即取即走；外賣廚房店，專注于滿足用戶外送咖啡的需求，與快遞員對接。
也就是說，旗艦店和悠享店旨在滿足用戶線下社交需求，快取店針對有快速需的商務人士，外賣廚房店則滿足于有外賣需求的用戶，不同實體店面的成本差別很大。
但是，其用互聯(lián)網手段，在原料配給、訂單發(fā)送、人員調配、服務協(xié)調等方面提供了統(tǒng)一的后臺支撐，實際上是“前臺輕、中臺厚、后臺穩(wěn)”的運營模式。這一系統(tǒng)的效率活得驗證之后，瑞幸的野心或許不止是咖啡與輕食這么簡單。就像京東曾以圖書這種低客單標準化的產品引流，小米通過高性價比的手機獲客一樣，瑞幸也可能希望通過咖啡，撐開自己的流量入口。
僅將線下店視為線下，還是陸軍思維，一個山頭一個山頭地打，移動互聯(lián)網下半場，需要海陸空協(xié)調作戰(zhàn)，否則你的流量在看不見的地方已經被擋截掉了。
商業(yè)的魅力在于，別人成功的邏輯不一定適用于你，別人跌過的坑你也未必爬不過去，戰(zhàn)略的有效性總需要在實踐中證明。如果將似是而非的大道理當作結論，不用說瑞幸，阿里、騰訊、臉譜、亞馬遜等一系列公司都不應該存在。
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