2、新零售戰(zhàn)略將優(yōu)化星巴克單店成本提高同店交易次數(shù)及銷售額
長期來看，依托阿里系的新零售生態(tài)，星巴克有望提升門店體驗和用戶粘性。
僅第四季度而言，星巴克實現(xiàn)營收63億美元，同比增長11%。全球同店銷售增長3%，其中美國市場同店銷售額增長4%，中國市場同店銷售額增長1%。上一季報中，星巴克中國同店銷售額則是下跌了2%�？梢哉f，和阿里的合作短期內(nèi)迅速扭轉(zhuǎn)了星巴克在中國市場的頹勢。
以下是一份星巴克和阿里合作事件以及當日股價的表格。雖然我們不能說這些事件和星巴克當日股價有直接和必然的聯(lián)系，但是它們至少存在某種“親和性”——投資者對星巴克與阿里之間的合作有著相對較高的預期。
3、阿里商業(yè)操作系統(tǒng)對星巴克未來業(yè)務(wù)拓展及想象空間的影響
從2018年8月開始，星巴克非常聰明及時的與阿里巴巴展開合作。自兩年前阿里提出新零售概念以來，這個中國新零售的創(chuàng)造者和實踐者已經(jīng)交出了令人滿意的答卷。
相比騰訊的永輝、京東的7FRESH零星缺乏突破的嘗試，阿里新零售在過去兩年可謂碩果累累：用盒馬鮮生刷新了超市，用餓了么刷新了外賣，當人們以為新零售只有商超和外賣時，它又和星巴克走到了一起。
當然，阿里和星巴克之間合作最令投資者振奮的還是基于貫通天貓、淘寶、支付寶、餓了么、盒馬等多個核心業(yè)務(wù)在內(nèi)，阿里巴巴商業(yè)操作系統(tǒng)對星巴克可能會產(chǎn)生較大影響。
在物流層面、到家層面，餓了么、盒馬使得星巴克拓展了自身的服務(wù)邊界，這帶來了C端看得見、摸得著的服務(wù)提升，給星巴克也帶來了顯而易見的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)提升。
在零售技術(shù)升級層面，貓、淘寶、支付寶則是可以給星巴克更多數(shù)字化、供應(yīng)鏈層面的優(yōu)化，幫助星巴克提高效率、降低成本。
星巴克正在甚至橫向打通阿里生態(tài)系統(tǒng)，管理多個數(shù)字化消費者運營平臺，實現(xiàn)會員權(quán)益互聯(lián)互通，這還能夠幫助星巴克做好用戶的數(shù)字化管理，進一步提高用戶粘性。
星巴克數(shù)字化轉(zhuǎn)型的短期目標、中期規(guī)劃以及長期遠景在和阿里的合作中都可以清晰看到。
轉(zhuǎn)型樣本
近半年來，星巴克的一系列頗受到資本市場的認可。
從今年8月初星巴克牽手阿里以來，星巴克的股價呈現(xiàn)上漲趨勢，在雙11前夕達到了今年以來的最高點。尤其是在這一輪傳統(tǒng)零售面向新零售轉(zhuǎn)型的過程中，星巴克甚至可以被認為是數(shù)字轉(zhuǎn)型的樣本。
星巴克的轉(zhuǎn)型啟示，主要還是在于公司進退有據(jù)，對新模式接受能力較強，對一些“雞肋業(yè)務(wù)”則是敢于直接舍棄。業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和財務(wù)表現(xiàn)兩者也能保持相對較好的平衡，不至于出現(xiàn)失控風險。
1、對自身能力邊界有清晰自我認識
星巴克的零售業(yè)務(wù)表現(xiàn)并不盡如人意。早在1988年，星巴克就曾授權(quán)卡夫食品公司在美國商店以及海外銷售星巴克品牌的包裝類咖啡產(chǎn)品。
2010年，星巴克以卡夫沒有充足資金推銷其產(chǎn)品為由，提出終止授權(quán)合同。經(jīng)過3年的仲裁，星巴克以28億美金作為賠償，收回了其包裝類咖啡產(chǎn)品的銷售權(quán)。
至今星巴克依舊還有包裝咖啡業(yè)務(wù)，但是這部分業(yè)務(wù)收入增長乏力。從2016年開始就在進入收入增長乏力的階段，成為公司雞肋，面臨雀巢等包裝咖啡霸主的沖擊。
被雀巢收購后，將這部分零售業(yè)務(wù)賣給雀巢，實施業(yè)務(wù)精簡戰(zhàn)略，對星巴克而言，可以在短期內(nèi)提升利潤率，這對改善財報而言頗有裨益。
2、財務(wù)短期效益和長期戰(zhàn)略的平衡
無論是在阿里、雀巢的合作中，都可以看到星巴克對當下短期效益和長期戰(zhàn)略的平衡。在“搞大事”之前先給投資者一些甜點，容易讓投資者看到合作的長期遠景，但長期遠景也是需要有短期增長做信心支撐的。
以開拓外賣市場，剝離零售業(yè)務(wù)為目標，拉動短期數(shù)據(jù)增長，這對投資者而言能有交代，也可以迅速扭轉(zhuǎn)星巴克短期內(nèi)財務(wù)報表難看的局面。這就是短時間內(nèi)給投資和“交卷”的一種手段。
以雀巢的全球戰(zhàn)略支撐以及跟阿里商業(yè)操作系統(tǒng)的合作作為長期效益的基礎(chǔ)，則是可以給投資人無盡的想象空間。這部分業(yè)務(wù)帶來的拉動作用雖然短期內(nèi)很難看到，但是經(jīng)過1-2年的磨合，最終會體現(xiàn)在財報之中。
我一直提到，公司要善于控制投資人預期，調(diào)整自身發(fā)展節(jié)奏，只有這樣才能讓企業(yè)處于恰當?shù)墓?jié)奏之中，一點一點釋放出后勁。
3、對中國新零售市場的充分適應(yīng)挖掘
中國新零售市場的競爭太多激烈。在進入中國的19年里，星巴克始終不乏挑戰(zhàn)者，但從未被撼動過。無論是英國Costa還是香港太平洋、韓國漫咖啡，都不過是讓星巴克的位置愈發(fā)鞏固。但是瑞幸咖啡，半年就全國13個城市布局了809家店，銷售出1800余萬杯咖啡，而且還帶動了一大批新零售咖啡的誕生。
鬣狗、蚊子太多也會侵蝕大象的身體。截至2018年9月，星巴克亞太地區(qū)的門店數(shù)量占比達到20.7%，約為美洲地區(qū)的1/3。中國已成為除美國以外門店數(shù)最多的國家。
中國市場是星巴克基本盤的情況下，積極適應(yīng)新零售市場的變化，才是星巴克解決問題的關(guān)鍵。過去已經(jīng)有無數(shù)企業(yè)證明，忽視中國市場接地氣的打法最終會遭受本土企業(yè)的顛覆。星巴克主動去適應(yīng)外賣市場、到家市場，甚至還展開數(shù)字化改造，本土化能力的確有所展現(xiàn)。
當然，至于中國咖啡市場未來競爭局面將是怎樣，依然有待觀察。
對星巴克來說，它猶如在《白鯨記》里被迫和船長亞哈乘坐“裴廓德號”出海捕鯨的斯巴達卡一樣。雖然他不愿意在波詭云譎的大海中搏斗，總想維持和平減少對抗，但是總有那些無法控制的因素把他拉入戰(zhàn)場。
作者: 公眾號-深幾度 來源: 36氪
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