如今，三只松鼠章燎原不再介意外界給他貼上「會(huì)做營(yíng)銷(xiāo)」的標(biāo)簽。他甚至主動(dòng)把自己定位成「營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家」，盡管這個(gè)詞讓人有爛大街的厭煩感。在他看來(lái)，在三只松鼠的操作系統(tǒng)里，產(chǎn)品是在營(yíng)銷(xiāo)驅(qū)動(dòng)下做出來(lái)的。
創(chuàng)業(yè)7年，章燎原趕上了兩個(gè)大時(shí)代：從傳統(tǒng)零售到電商時(shí)代的紅利期，再到紅利消失、大牌醒悟的新零售時(shí)代。和許多曾經(jīng)名聲大噪的淘品牌一樣，三只松鼠在紅利期順勢(shì)大起。許多淘品牌敗在了流量紅利消失的拐點(diǎn)，三只松鼠也曾陷入增長(zhǎng)困境。從增長(zhǎng)變緩的局面里爬起來(lái)并實(shí)現(xiàn)逆增長(zhǎng)，三只松鼠花了一年多。
「線(xiàn)上戰(zhàn)爭(zhēng)極其慘烈，抓不住動(dòng)態(tài)的流量，就意味著份額的下滑。斷崖式的下滑�！拐铝窃f(shuō)。從堅(jiān)果到零食，從賣(mài)東西到如今聚焦「造貨」、深耕供應(yīng)鏈，三只松鼠不斷創(chuàng)新、犯錯(cuò)、轉(zhuǎn)向。在章燎原看來(lái)，企業(yè)無(wú)論走到哪個(gè)階段，最關(guān)鍵的兩件事是速度與時(shí)間。
我們和章燎原聊了聊，4小時(shí)23分鐘的長(zhǎng)談里，他痛快地談?wù)摚毫闶鄣淖冞w、淘品牌的興亡、三只松鼠這7年的得失。
他從蘋(píng)果、7-11、無(wú)印良品、旺旺、洽洽、李寧、優(yōu)衣庫(kù)等品牌身上學(xué)習(xí)了什么？
他也坦誠(chéng)地分享：
他的個(gè)性、如何與這個(gè)世界相處，也包括他如何抵抗焦慮。
希望能對(duì)你有點(diǎn)啟發(fā)，歡迎收藏轉(zhuǎn)發(fā)。
淘品牌消亡史
峰小瑞：雙11的頭幾年，排名前五基本都是淘品牌的天下。這幾年，很多曾經(jīng)很火的淘品牌，慢慢消失了，這是為什么？
章燎原：淘品牌起來(lái)，起初主要是因?yàn)殡娚碳t利。就像你家門(mén)口忽然建了個(gè)火車(chē)站，你做了點(diǎn)茶葉蛋去賣(mài)，一下子賣(mài)成了第一、第二，那些原來(lái)在別處專(zhuān)業(yè)做茶葉蛋的，發(fā)現(xiàn)你生意不錯(cuò)，也跑去你家門(mén)口的火車(chē)站賣(mài)，你很可能就死了。
這也就是為什么等ZARA、優(yōu)衣庫(kù)都上天貓賣(mài)的時(shí)候，許多服裝淘品牌就活不下去了：它們所在的品類(lèi)，已經(jīng)巨頭林立了，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手太多、太強(qiáng)大�；瘖y品行業(yè)也一樣，大品牌的消費(fèi)者心智更強(qiáng)，淘品牌如果不能給用戶(hù)更強(qiáng)的感知，就會(huì)很艱難。
此外，對(duì)電商品牌而言，除了產(chǎn)品本身要好，還得找到流量大的品類(lèi)。也就是說(shuō)，如果你只是做一個(gè)很細(xì)分的品類(lèi)或者場(chǎng)景，往往會(huì)被大流量的打死。因?yàn)�，基礎(chǔ)邏輯是大流量吃小流量、高頻打低頻、高客單價(jià)打低客單價(jià)。
舉個(gè)例子，如果三只松鼠到今天還只做堅(jiān)果，沒(méi)有做零食，我們非常有可能已經(jīng)被別人吃掉。因?yàn)閳?jiān)果這個(gè)品類(lèi)的流量池不夠大。很多時(shí)候，消費(fèi)者在網(wǎng)上不是奔著特定品牌來(lái)的，而是奔著他搜索的產(chǎn)品來(lái)。理論上，我們的產(chǎn)品品類(lèi)最起碼要達(dá)到一定的量級(jí)，才能養(yǎng)活堅(jiān)果。
峰小瑞：作為淘品牌的典型代表，三只松鼠這些年沒(méi)有沒(méi)落，卻做到連續(xù)七年「雙11」行業(yè)第一，三只松鼠到底做對(duì)了什么？
章燎原：確實(shí)，歷史上，沒(méi)有一個(gè)淘品牌，在它停止增長(zhǎng)后的一年里能夠恢復(fù)增長(zhǎng)，也沒(méi)有任何一個(gè)淘品牌在失去這個(gè)名頭后，敢那么高調(diào)和牛逼地宣布自己雙十一的成績(jī)。我們是個(gè)例外。
過(guò)去6年多，內(nèi)外部環(huán)境一直都在快速變化，我們基本上每一個(gè)階段都是在拼速度和時(shí)間，圍繞速度與時(shí)間的關(guān)系，以及流量和產(chǎn)品的關(guān)系在做事情。
峰小瑞：這些年，三只松鼠的策略有什么變化？
章燎原：我這個(gè)人做事是很專(zhuān)注的。從2012年到2015年10月，我們不進(jìn)入任何一個(gè)分銷(xiāo)和線(xiàn)下渠道，再大的分銷(xiāo)商找我，我也不做。我只專(zhuān)注把線(xiàn)上的部分做好。到2018年，我們才正式、全面地進(jìn)入線(xiàn)下。
2015年以前，三只松鼠只做堅(jiān)果，不做其他品類(lèi)。2015年5月份，我們踏入零食領(lǐng)域。剛做零食的時(shí)候，我們只推出20款，確認(rèn)款款是爆款。2016年，我們才開(kāi)始逐步拓展品種。
2016年到2017年，我們犯的其中一個(gè)錯(cuò)誤是品類(lèi)拓展太快，跟流量不匹配。或者說(shuō)，在拓展更多品種的時(shí)候，每一款產(chǎn)品的打造都不夠極致。這些都會(huì)稀釋流量，同時(shí)給顧客的心智帶來(lái)了不好的影響。這是2017年很大的問(wèn)題，到現(xiàn)在我們都還在調(diào)整。
人的精力有限，必須一步一步走，走下一步之前，要盤(pán)一下手頭的資源、資產(chǎn)、流量情況。剛創(chuàng)業(yè)那會(huì)兒，流量「莫名其妙」地來(lái)，堅(jiān)果一個(gè)品類(lèi)撐不住了，我們做20款零食，20款零食撐不住，我們上50款�，F(xiàn)在情況不一樣了。流量紅利已經(jīng)結(jié)束，在一個(gè)存量市場(chǎng)里，我們必須把重心放回到產(chǎn)品上。
峰小瑞：從堅(jiān)果到零食，三只松鼠是橫著長(zhǎng)的，是面向一類(lèi)人更廣泛的需求？
章燎原：主要是為了保持流量。服裝淘品牌之所以后來(lái)不行了，除了剛提到的對(duì)手太強(qiáng)大，另一個(gè)原因是，在流量紅利很多的時(shí)期，它們沒(méi)有快速地在產(chǎn)品上發(fā)力，去占據(jù)流量的來(lái)源，并攻占消費(fèi)者的心智。等聰明人優(yōu)衣庫(kù)、ZARA一上天貓，它們的產(chǎn)品線(xiàn)能滿(mǎn)足更多的人群，流量就會(huì)自然往那兒匯集。
線(xiàn)上的競(jìng)爭(zhēng)是非常慘烈的，流量是動(dòng)態(tài)的，不增長(zhǎng)就意味著下滑，而且是斷崖式地下滑，根本不給你一點(diǎn)喘息的時(shí)間。不像線(xiàn)下，你在這里開(kāi)的店，別人搶不走，它往上爬得慢，往下跌也慢。線(xiàn)上經(jīng)濟(jì)就是流量經(jīng)濟(jì)，速度和時(shí)間非常重要，你的流量能構(gòu)建多大的心智也很重要。
線(xiàn)下店和IP「有病」的地方
峰小瑞：2016年9月，松鼠開(kāi)了第一家線(xiàn)下投食店，現(xiàn)在開(kāi)到快50家，中間經(jīng)歷過(guò)擴(kuò)張、迭代，也經(jīng)歷過(guò)老爹去把店給砸了。做線(xiàn)下這個(gè)事情和當(dāng)年老爹預(yù)想的一樣嗎？和玩線(xiàn)上比，有哪些難點(diǎn)？
章燎原：總的來(lái)說(shuō)，線(xiàn)下大有可為，我們現(xiàn)在做全渠道：線(xiàn)上造貨，線(xiàn)下賣(mài)貨。
不過(guò)，線(xiàn)下的生意很重，不是我們做互聯(lián)網(wǎng)的人憑一腔熱血就能把它做好。以投食店為例，一開(kāi)始我們過(guò)于樂(lè)觀(guān)，甚至喊出的口號(hào)也很樂(lè)觀(guān)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，裝修方案的標(biāo)準(zhǔn)化都是極其難的事情。我把兩個(gè)店砸了，是這個(gè)原因。
在管理方面，我們企圖把我們很好的用戶(hù)體驗(yàn)通過(guò)我們的價(jià)值觀(guān)帶到線(xiàn)下去。開(kāi)兩家店可以，開(kāi)20家店就不行了。
第三，我們?cè)?jīng)過(guò)多地在意店鋪的IP形象，忽略了它作為一家店的基礎(chǔ)功能——銷(xiāo)售產(chǎn)品。這是不對(duì)的。過(guò)度關(guān)注IP的時(shí)候，顧客進(jìn)去第一印象會(huì)特別好，但是它不能持續(xù)，因?yàn)槲覀儺吘共皇翘峁┩娴膱?chǎng)所，玩的場(chǎng)所在shopping mall里多了去了，為什么要一定要來(lái)你這里？
與此同時(shí)，過(guò)度在意IP形象，產(chǎn)品的展現(xiàn)就變得薄弱，然而，我們持續(xù)跟顧客產(chǎn)生黏性，還要靠產(chǎn)品。
這是我們總結(jié)的線(xiàn)下店三個(gè)「有病」的地方。
峰小瑞：接下來(lái)，會(huì)怎么調(diào)整呢？
章燎原：第四代的線(xiàn)下店會(huì)很不一樣——IP為輔，產(chǎn)品為主。每一家店的營(yíng)業(yè)面積控制在200平米左右（以前動(dòng)不動(dòng)300多平米）。這樣，我們算下來(lái)每家店大概會(huì)有10% 的凈利潤(rùn)，年銷(xiāo)售額800萬(wàn)，坪效大概是3萬(wàn)多。
我們還在研究第五代店，它會(huì)更加強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的創(chuàng)新和體驗(yàn)，讓用戶(hù)沒(méi)有負(fù)擔(dān)、愉悅地試吃�，F(xiàn)在很多店讓你試吃，你的內(nèi)心都是抗拒的，要么店員讓你有壓迫感，要么給你吃的東西暴露在空氣里不知道多久了。
這一點(diǎn)，蘋(píng)果店非常值得學(xué)習(xí)。蘋(píng)果店誕生以前，很多店里賣(mài)手機(jī)，連個(gè)真機(jī)都不舍得擺，放一個(gè)手機(jī)模型讓你摸一下，這叫什么體驗(yàn)？蘋(píng)果店的誕生徹底改變了這一切，它把店裝修得簡(jiǎn)潔大氣漂亮，真機(jī)在那兒一放，你看到了，自然而然就想觸摸，想進(jìn)去體驗(yàn)，一點(diǎn)心理負(fù)擔(dān)都沒(méi)有。雖然現(xiàn)在很多手機(jī)線(xiàn)下體驗(yàn)店都是這樣了，但蘋(píng)果店的出現(xiàn)絕對(duì)是個(gè)顛覆性的、偉大的發(fā)明。
峰小瑞：您特別強(qiáng)調(diào)做IP那年，公司有人提出反對(duì)意見(jiàn)嗎？
章燎原：沒(méi)有，基本我說(shuō)了算。我不太習(xí)慣別人指責(zé)我的錯(cuò)誤，但是我自己會(huì)認(rèn)錯(cuò)、改錯(cuò)。
2016年IP很熱，我覺(jué)得三只松鼠有IP的屬性，別人沒(méi)有，我就把它做突出。突出過(guò)頭，它就演變成一種核心戰(zhàn)略。我們有一段時(shí)間陷了進(jìn)去，把IP當(dāng)救命稻草，認(rèn)為只有把IP做好，品牌就會(huì)好。這肯定是錯(cuò)的。
不過(guò)，不論是布局松鼠小鎮(zhèn)，還是三只松鼠動(dòng)畫(huà)片，目前看都沒(méi)有問(wèn)題，IP可以作為品牌的渲染，作為錦上添花。
我們現(xiàn)在很明確了，三只松鼠并非一個(gè)IP品牌，它就是一個(gè)產(chǎn)品品牌，只是借助了IP。兩者的定位是不一樣的。
峰小瑞：所以三只松鼠不會(huì)成為迪斯尼，它可能更像雀巢？
章燎原：對(duì)，我們還是一個(gè)產(chǎn)品品牌，只是在傳播方面走了一條差異化路線(xiàn)，即通過(guò)IP的方式實(shí)現(xiàn)品牌傳播。
峰小瑞：說(shuō)到品牌傳播，你會(huì)介意外界說(shuō)你只會(huì)搞營(yíng)銷(xiāo)嗎？
章燎原：現(xiàn)在我不介意。營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家=產(chǎn)品專(zhuān)家。其實(shí)我們對(duì)營(yíng)銷(xiāo)有曲解，認(rèn)為它就是銷(xiāo)售。營(yíng)銷(xiāo)不是銷(xiāo)售，是洞察消費(fèi)者需求，并通過(guò)創(chuàng)新手段，創(chuàng)造消費(fèi)者喜歡的產(chǎn)品。喬布斯對(duì)蘋(píng)果最大的貢獻(xiàn)也是營(yíng)銷(xiāo)和產(chǎn)品。
兩年前，我會(huì)介意。因?yàn)槟菚r(shí)我還有別的追求，比如管理。我曾想把自己變成一個(gè)管理專(zhuān)家，然后花了很多時(shí)間做組織建設(shè)、價(jià)值觀(guān)建設(shè)，在產(chǎn)品和用戶(hù)體驗(yàn)上有所松懈。2017年，問(wèn)題都凸顯出來(lái)了�？梢哉f(shuō)，創(chuàng)業(yè)這7年，我最大的錯(cuò)誤，就是高估組織的作用。
現(xiàn)在我很確定，對(duì)三只松鼠而言，好的產(chǎn)品和體驗(yàn)高于一切。產(chǎn)品和體驗(yàn)好，就不愁增長(zhǎng)。管理不是我的核心能力，營(yíng)銷(xiāo)是�，F(xiàn)在我對(duì)自己的定位就是營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家和產(chǎn)品專(zhuān)家，而不是什么管理專(zhuān)家。創(chuàng)業(yè)者把自己的核心優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致就行，別老想著學(xué)別的長(zhǎng)處。
“只有經(jīng)歷過(guò)兩個(gè)時(shí)代的企業(yè)家，才能稱(chēng)得上企業(yè)家”
峰小瑞：就像你說(shuō)的，電商紅利好像已經(jīng)過(guò)去了，未來(lái)零食行業(yè)的趨勢(shì)是什么？
章燎原：我們正在做的產(chǎn)品創(chuàng)新，就是未來(lái)的趨勢(shì)。任何一家企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，都要跨越時(shí)代去完成轉(zhuǎn)型，才能持續(xù)發(fā)展。如果你第一次創(chuàng)業(yè)就成功了，肯定是遇到了紅利，有紅利豬都會(huì)飛。只有經(jīng)歷過(guò)兩個(gè)時(shí)代的企業(yè)家才能稱(chēng)得上企業(yè)家。
中國(guó)最早的民營(yíng)企業(yè)，比如傻子瓜子，沒(méi)有跨進(jìn)新時(shí)代。洽洽、來(lái)伊份、旺旺、達(dá)利園遇到了中國(guó)物資稀缺、零售渠道正好起步的時(shí)代，渠道養(yǎng)活了它們。其中，洽洽和來(lái)伊份做得不如旺旺和達(dá)利園大，因?yàn)閳?jiān)果是個(gè)小品類(lèi)。
切換到電商這個(gè)時(shí)代的時(shí)候，它們都沒(méi)有抓住機(jī)會(huì)。電商時(shí)代肯定要出零食品牌，我們來(lái)了。
不過(guò)，電商現(xiàn)在已經(jīng)居高了，再怎么做，持續(xù)增長(zhǎng)沒(méi)問(wèn)題，但是最多只是在一個(gè)存量市場(chǎng)當(dāng)中做增量。每年跑出10%、5% 增長(zhǎng)可以，再大就很難。
再往下是什么？我們可以理解為新零售，簡(jiǎn)單講就是線(xiàn)上線(xiàn)下的融合，這其實(shí)是基于互聯(lián)網(wǎng)之上、整個(gè)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的機(jī)會(huì)。有的企業(yè)是從線(xiàn)下往線(xiàn)上走，比如達(dá)利園、旺旺，有的企業(yè)是從線(xiàn)上往線(xiàn)下融合，比如三只松鼠。我覺(jué)得線(xiàn)上往線(xiàn)下走，效率會(huì)更高。
峰小瑞：現(xiàn)在有兩種產(chǎn)品的生產(chǎn)模式，自有工廠(chǎng)和代工廠(chǎng)，三只松鼠和代工廠(chǎng)合作，如何保證食品質(zhì)量安全？
章燎原：還是看質(zhì)量管理體系。質(zhì)量是人做出來(lái)的。
理論上，代工廠(chǎng)老板的動(dòng)能，肯定比自有工廠(chǎng)廠(chǎng)長(zhǎng)的動(dòng)能強(qiáng)，因?yàn)樗坏┳霾缓茫揖筒缓退媪�，這是利益上的倒逼。
此外，我反復(fù)講數(shù)字化供應(yīng)鏈，這就是質(zhì)量控制的終極方式，每一個(gè)供需、質(zhì)量體系全部數(shù)字化，即便代工廠(chǎng)在千里之外，也能掌控。
沒(méi)做到這一點(diǎn)之前，我們每一批貨都檢，我們已經(jīng)擁有中國(guó)食品行業(yè)最大的檢測(cè)中心。
峰小瑞：按這個(gè)邏輯，是不是說(shuō)將來(lái)社會(huì)分工是非常明顯的。有人在做品牌和前端流量，有人專(zhuān)門(mén)做生產(chǎn)制造。
章燎原：對(duì)，開(kāi)放、協(xié)同、分工。
未來(lái)的產(chǎn)業(yè)鏈一定是走向協(xié)同的，一個(gè)人干不完所有的事情。想想蘋(píng)果背后有多少優(yōu)質(zhì)的制造企業(yè)。有些是專(zhuān)職做代工的，它們的質(zhì)量體系毋庸置疑。如果大家還在糾結(jié)代工問(wèn)題，這個(gè)思路本身就有問(wèn)題。
不過(guò)，現(xiàn)在很多中國(guó)代工廠(chǎng)還沒(méi)想明白。我時(shí)常和供應(yīng)企業(yè)講，可以專(zhuān)心地做OEM甚至ODM，但是有些腰部企業(yè)至今還覺(jué)得代工是一件丑事，非要自己費(fèi)勁地做個(gè)小品牌。這有什么呢？富士康丑嗎，它其實(shí)很掙錢(qián)，也做了非常多了不起的創(chuàng)新。中國(guó)的很多產(chǎn)業(yè)，最大的問(wèn)題就是品牌太多，以后很多品牌會(huì)死掉。
“所有的「快」，都是為了比別人獲得更多時(shí)間”
峰小瑞：如果把三只松鼠做成一個(gè)商學(xué)院的案例，你覺(jué)得有哪些是能給別人帶來(lái)啟發(fā)的？
章燎原：創(chuàng)業(yè)紅利結(jié)束之后的轉(zhuǎn)型，這個(gè)對(duì)大家應(yīng)該有啟發(fā)。轉(zhuǎn)型是看著好像很簡(jiǎn)單，但是當(dāng)你真的去做時(shí)，你可能真的會(huì)犯錯(cuò)，甚至不停犯錯(cuò)（詳見(jiàn)上篇）。
此外，在品牌演化的過(guò)程中，要相信定位，但是不要迷信定位�；ヂ�(lián)網(wǎng)時(shí)代，因?yàn)榱髁康牟淮_定性，整個(gè)商業(yè)環(huán)境最核心的關(guān)鍵詞就是速度和時(shí)間。
速度就是要快，要非�？�，流量爭(zhēng)取要快，成為第一要快，「干死」別人更要快。所有的「快」就是為了比別人獲得更多時(shí)間，有這個(gè)時(shí)間，你才能沖出來(lái)。
如果不把這兩個(gè)東西放到第一位，所有的定位、品牌、產(chǎn)品都是扯淡。
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