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恰恰相反，由于以前門店擴張速度過快，導致H&M品牌的忠誠度沉淀十分乏力。據有關研究報告指出，很多消費者之所以購買快時尚品牌服飾就只是單純地喜歡快時尚這一種生活方式或者是喜歡某一些款式，而非是對某一個快時尚品牌產生好感。所以，H&M品牌和消費者之間建立的情感關聯很弱，H&M的消費者非常容易流失。
其次，本土品牌復蘇，H&M轉型路上面臨的競爭加劇。據了解，在快時尚品牌高速發(fā)展的這十年間，MJstyle、熱風等中國本土快時尚品牌迅速崛起，逐漸對快時尚品牌造成了沖擊。對H&M自然也不例外。近年來，熱風、MJstyle等中國本土品牌在2016年分別以160家、101家門店的擴張速度領先于其他各大品牌。到2017年，MJStyle更以200家的門店拓展速度遠超H&M、ZARA等品牌，占據了一定的市場份額。
除了熱風、MJstyle廣受消費者熱捧之外，還有很多本土品牌受到消費者的青睞。例如韓都衣舍、江南布衣等。江南布衣近幾年表現十分搶眼，目前凈開店49家，在資本市場更是表現良好，近6個月以來股價累積上漲67％，市值約為86億港元。韓都衣舍也不甘示弱，也正緊鑼密鼓謀劃轉板上市，吸金能力同樣強大。這些本土品牌的復蘇沖擊了本來本快時尚品牌占領的市場，也成為了H&M轉型路上的一大路障。
最后，H&M還面臨了來自地產商業(yè)的壓力。2017年，快時尚進入“疲憊期”，日均進店人數銳減。而作為商業(yè)綜合體是希望品牌能夠為其商業(yè)引流，而非只是分享商業(yè)綜合體的流量。既然快時尚品牌無法有效為商業(yè)綜合體引流，那么像H&M這樣快時尚品牌在購物中心便沒有了以往的要價能力。反映到實踐就是，商場管品牌商要多少門店租金品牌商就要給多少，一點商榷的余地都沒有。這樣一來，在轉型的路上，H&M的門店租金越來越高，門店運營成本變高，利潤進一步被攤薄。
此外，H&M推出的品牌Nyden亮相后不到一年也遇到了難題。據了解，繼今年7月遭遇了創(chuàng)始人、CEO兼創(chuàng)意總監(jiān)Oscar Olsson的離開后，Nyden再次推出重組計劃。計劃重組后，Nyden將由僅在官網發(fā)售產品改為在該網站及母公司H&M集團的官網上共同發(fā)售。從這一變動意味著H&M在轉型的路上還要付出一定的試錯成本。
綜上所述，H&M的轉型之路并不平坦。不過，可以肯定的是H&M作出轉型是決定是正確的。只是，在如此多的路障下，H&M轉型需要考慮很多問題。
層層路障下，H&M的轉型之路當如何？
其實，服裝行業(yè)中潮流的迭代特別快，服裝品牌轉型也是為了在行業(yè)中有所立足。而任何服裝品牌想要立足于日新月異的服裝行業(yè)，必須要牢記以下幾點：
其一，服裝品牌應當以產品為王，回歸產品本身。在這個“產品為王”的時代，只有設計和生產更多消費者喜歡的服飾才能夠讓更多的消費者“慷慨解囊”。其實�，F階段H&M也意識到了這一點，Nyden品牌的推出便是一個最好的證明。不過，在實現產品高端化的路上，H&M也不能操之過急，必得腳踏實地才能產出真正的好品牌。
其二，服裝品牌應當對市場保持敏銳的嗅覺，及時對老舊的商業(yè)模式進行換代升級。因為在不斷變化的零售市場中，未來的發(fā)展是難以預測的。但不變的是，商業(yè)模式總是在消費者追求新鮮感的推動下持續(xù)更迭。所以服裝品牌要隨著市場要求的加速和創(chuàng)新，不斷主動探索更多可能性，拓寬著新的邊界。只有這樣，在行業(yè)再度興旺之后才不會再重蹈門店唱衰的復制。
其三，服裝品牌要不斷革新技術，并以此賦能于品牌發(fā)展。例如，服裝品牌要洞察消費者的購買情況，以此來協(xié)助生產。那么，該用什么方法來洞察購買情況？就目前而言，大數據分析是最好的辦法。這樣一來掌握大數據分析就變得格外重要。事實上，大數據在服裝行業(yè)的應用范圍很廣。一如H&M要加速打通線上與線下數據也少不得要應用大數據分析。所以說，服裝品牌要茁壯發(fā)展，革新技術十分必要。
總的來說，H&M已經在快時尚品牌的疲態(tài)中打起精神。根據H&M的動向，H&M未來必將會在減少實體零售空間面積、強化在線購物平臺上再做努力。我們不難看出H&M重新平衡零售策略的決心。也希望最后H&M真的能用新的體驗和服務改變現有商店模式，徹底擺脫當下快時尚品牌衰落的局面。
來源: 品途網-劉曠 共2頁 上一頁 [1] [2] 鄭州潮生活再度升溫 鹿角巷、運動潮牌Champion強勢登陸 印度社交電商平臺Meesho獲36.5億盧比融資 “中國LVMH”老板邱亞夫：奢侈品市場將無時尚季之分 山東如意承認想做中國LVMH，接下來主買輕奢品牌 Michael Kors母公司第二財季凈利跌逾32% 仍瞄準80億美元俱樂部？ 搜索更多: H M |
