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因為定位，錯失中國機(jī)會
會員制不符合國情
麥德龍是針對專業(yè)顧客的現(xiàn)購自運（指專業(yè)顧客在倉儲式商場內(nèi)自選商品，以現(xiàn)金支付并取走商品）超市，相比傳統(tǒng)送貨批發(fā)商，有即時獲取商品和營業(yè)時間更長的優(yōu)勢。
它定位于“有限”的客戶，只對單位、企業(yè)法人或者小零售商等工商領(lǐng)域的經(jīng)營者和群體消費層。
因為商品種類多，服務(wù)專業(yè)，價格優(yōu)惠，現(xiàn)購自運也極大降低了超市的營運成本，所以在B端長期占據(jù)優(yōu)勢地位。
但也正是這樣的定位，令麥德龍在中國市場的表現(xiàn)并不出色。
對公不對私，與大眾消費市場隔離
麥德龍和其它商超不一樣的地方在于，它采取了獨特的會員制，只有申請加入并擁有“會員證”的顧客才能進(jìn)場消費。
更有意思的是，麥德龍的這種會員制，基于它的定位，只面向單位、企業(yè)法人或者小零售商、餐飲企業(yè)等團(tuán)體、機(jī)構(gòu)會員。
怎么辦卡？它不像一般超市，留個姓名和電話就ok了，在麥德龍，只有單位組織、擁有單位營業(yè)執(zhí)照副本或組織機(jī)構(gòu)代碼證，才能辦理，后來開放個人辦理，但是還需要所在單位或者社區(qū)提供相應(yīng)的申請證明才行。
當(dāng)然，個人消費者想要進(jìn)場消費，也不是不可以，但是需要填寫一張臨時會員單，再留下姓名和電話，才能入場，而即便是個人臨時會員單，也印有一個條形碼，結(jié)賬的時候收銀員會掃描這個條碼。
為什么這樣？
答案就在麥德龍的購物小票上。
麥德龍?zhí)峁┑馁徫镄∑笨刹皇瞧胀ㄐ∑保菄叶悇?wù)局的通用的機(jī)打發(fā)票。
這個交稅意識也是好的，但是對于大眾消費者來說，這樣的進(jìn)店消費體驗未免太麻煩了些。
面向“專業(yè)客戶”批發(fā)的麥德龍給中國市場帶來了一個全新的經(jīng)營理念和模式，但是在很大程度上，之所以麥德龍沒有沃爾瑪和家樂福發(fā)展的好，也是因為這個定位，“專業(yè)客戶”是一個很細(xì)分的人群，在很大程度上，麥德龍的經(jīng)營方向注定，其在一個區(qū)域內(nèi)的客戶群是有限的。
同時，中國消費者的消費習(xí)慣中，“發(fā)票”和“稅”這兩個概念很淡，而“發(fā)票透明”已經(jīng)讓“報銷”和“回扣”成為一大“難題”。
雖然現(xiàn)在個人消費者可以進(jìn)入麥德龍消費，但是等待一個區(qū)域的消費者改變消費習(xí)慣，并不是明智的選擇。
在中國市場耕種20多年，也做了電商，但面向C端消費者的開放想要看到效果，依然有一段很遙遠(yuǎn)的距離。
“店大拒客”的后果：割肉很疼，想做大也很難
在便利店失利之后，麥德龍重新將注意力集中在大賣場上。不久前，有業(yè)內(nèi)人士稱，麥德龍之所以這樣做還是有一定道理的，因為麥德龍很清楚，一直以來，在中國的麥德龍賣場里，大部分顧客都是拿著公司的會員卡購買個人的東西。
即，在中國市場，對于超市來說，C端還是主力消費人群。
怎么樣通過B端接入到C端人群？
麥德龍的意思是把核心業(yè)務(wù)方向確定在福利卡業(yè)務(wù)上。這個方向潛力巨大，因為有數(shù)據(jù)顯示，中國企業(yè)向員工發(fā)放福利的金額大約在4000億左右，但都零零散散分布在復(fù)雜的各種渠道里，沒有專門的商品設(shè)計或是品類的組合等。
目前國內(nèi)的超市中也只有永輝把福利卡業(yè)務(wù)作為主要業(yè)務(wù)發(fā)展。
但是，麥德龍要面臨一個巨大的矛盾。
麥德龍進(jìn)入中國市場23年，在諾大的中國市場上，只有九十多家門店。
相比之下，麥德龍在德國本土的門店數(shù)量有900家左右，按照德國的國土面積為357021平方公里計算，從配送中心到門店的平均距離少于250公里。
而在中國，門店少，分布散，平均配送距離是德國的好幾倍。
再者，麥德龍的門店選址都有什么樣的特點？營業(yè)面積上萬平方米，加上建筑面積和與建筑面積基本等同的停車場面積，有的甚至達(dá)到3萬～5萬多平方米。
這也是麥德龍無法在中國市場快速開店的原因之一，區(qū)位選擇很難，很難選在人口密度很大的位置，且開店密度極小，如何獲取更多個人消費者？
同時，現(xiàn)在的情況是，麥德龍在中國的門店數(shù)量是其布局的所有國家和地區(qū)中第三多的，但營收占比卻很小。高投入，低回報，不劃算。
現(xiàn)在即便放開了個人注冊會員的條件，依然是非會員不準(zhǔn)入內(nèi)。
中國的零售市場，真的是大眾消費市場，麥德龍顯得特立獨行。
每一個市場都有其特殊性，做不好本土化經(jīng)營，只會在越來越激烈的市場競爭和越來越多的市場業(yè)態(tài)擠壓下走得越來越艱難。
進(jìn)入中國市場早的優(yōu)勢也會在市場大環(huán)境的變化之下蕩然無存。沃爾瑪和家樂福都是好例子。
麥德龍必須果斷作出決定，對B端的業(yè)務(wù)產(chǎn)品進(jìn)行升級迭代，并盡快爭取到更多個人消費者群體，否則將面臨比家樂福更艱難的選擇。
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