新與舊的融合
早上7點半，店長楊狩獵準時出現(xiàn)在華冠樂活城店，為半小時之后的開店做準備。
軍人出生的他時間觀念和執(zhí)行力特別強，開店前半小時到店的習慣十余年不變。從20歲退伍就一直在華冠，從理貨員做起，不知不覺馬上就十五年了。
其實，像這樣的老員工，華冠并不在少數(shù)。正是這些老員工撐起了華冠過去的成績，也給了華冠未來發(fā)展的底氣。
同時，如何讓“老人”跟上變化和節(jié)奏，也是華冠需要考慮的問題。為此，華冠在近年來加快數(shù)字化和數(shù)據(jù)化進程。
華冠已經(jīng)完善了自助收銀、自助稱重、人臉存包柜、電子價簽、手機報表、移動辦公、手機庫存查一查、電子籠車單、超百賣場熱力圖等。
特別是在運營數(shù)字化方面，華冠目前已經(jīng)全面打通了系統(tǒng)，從便利店到領鮮生活超市，再到大賣場和百貨，各業(yè)態(tài)的會員、商品的信息和數(shù)據(jù)都可以通過手機查看并分析，幫助營運管理者更好地調(diào)整提升效率。真正實現(xiàn)有據(jù)可查，有對比有分析。
一款商品，通過手機掃碼，運營者可以清晰地知道它是否在促銷、銷量多少、門店庫存是多少、近期訂貨數(shù)量是多少等。同時，門店各個商品的實時銷售情況和對比數(shù)據(jù)也能隨時調(diào)取，而不是像過去那樣去辦公室里查報表，使得各種運營方式和調(diào)整可以迅速生成并落實，大幅提升管理效率。
更重要的是，這樣的數(shù)字化運營幫助華冠更好地優(yōu)化商品結構，提升商品流轉率和淘汰率，“帶給顧客更大的價值，提供他們需要的商品。”肖英說，這也是優(yōu)化商業(yè)模式的重要內(nèi)容。
除了運營數(shù)字化，合伙人制度的引入也讓華冠的組織架構和門店運營都發(fā)生了特別大的變化。
讓員工當家做主，充分發(fā)揮主觀能動性，主動服務、主動執(zhí)行、主動思考。只有一線的員工能夠發(fā)自內(nèi)心地與顧客打成一片，與企業(yè)緊密聯(lián)系，才能眾人拾柴火焰高。
其中，生鮮部門推行合伙人制度的效果直接反饋在損耗率上。在不高于制定的損耗率基礎上，生鮮員工按最終銷售額提成。這樣，華冠的生鮮損耗率控制在3%，毛利率水平提升了2個點。
以此類推，各個品類和部門集中下來，就是門店利潤和人效的提升。數(shù)據(jù)顯示，華冠目前有11家店鋪啟動合伙人制度，效果顯著，當年全部實現(xiàn)盈利，利潤同比增長760%， 人效提升26%。
此外，強大的物流中心是華冠能夠穩(wěn)健成長的另一個重要法寶。
目前，華冠擁有總占地320畝，建筑面積13.8萬平方米的大型物流配送中心，一期為常溫庫和行政中心，已于2012年4月投入使用，二期為冷庫、冷鏈加工及果蔬分揀中心正在積極建設中。
這也是肖英重點關注的工程。 用她看來，零售拼的是綜合實力，完善供應鏈就更要投資保障型設施，建設現(xiàn)代化物流中心。
以生鮮為例，商品從采購、訂貨、驗收、搬運、儲存、加工、陳列，操作流程的每個環(huán)節(jié)都有可能產(chǎn)生損耗。為此，在整個物流配送流程中 華冠對生鮮采取加倍的呵護，除了木托盤外，還應用塑料托盤，避免刮破包裝對產(chǎn)品造成傷害，從基地直采到物流中心實現(xiàn)全程膠框，降低產(chǎn)品損耗的同時，也提高流程效率。
前端微調(diào)調(diào)結構，后端發(fā)力強基礎，前后端的平衡與提升，讓這個扎根北京房山周邊郊縣數(shù)十年的企業(yè)正在換發(fā)新的生機。這或許就是肖英一直強調(diào)的，“健康生存，持續(xù)發(fā)展，才是硬道理。”
而對已經(jīng)從業(yè)三十余年的肖英而言，在華冠即將獲得長青獎的同時，她也即將收獲對她個人充滿贊譽的“金牡丹獎”。
但是，市場不等人，變革不能停，創(chuàng)新無止境，如何找到更新的能進行交易的事，為華冠謀取更多的持續(xù)的增長動力，是她所帶領的華冠人面臨的新的挑戰(zhàn)。
來源: 靈獸-專注商業(yè)創(chuàng)新的
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