共享目標，責任到人
思考：通用電氣公司的前CEO杰克·韋爾奇為何說出這樣一句話：“一天當中，我會一遍又一遍地強調(diào)公司的目標，有時說得連我自己都煩了。”
1、只有反復(fù)傳達目標，才能共享目標
工作都是由團隊合作完成的。只有團隊成員齊心合力才能取得成果。因此，對于一個團隊而言，首先要做的就是目標共享，即讓所有成員都清楚自己的團隊到底是以什么樣的成果為目標的。
有些人對目標共享存有誤解，他們只是在年度的開始或是事業(yè)剛剛起步時把目標傳達下去，然后就把它往墻上一貼，再也不去理會。還有些人只是機械性地把目標讀一遍，并沒有把它變成自己的語言，沒能真正理解。
沒有哪個人僅僅聽一次就能真正理解。因此，要想做到目標共享，就需要不厭其煩地一遍又一遍地向成員傳達，直到所有成員都能夠理解團隊的共同目標。當團隊成員能夠用自己的語言對其他人充滿熱情地描述這個目標，或者大家自發(fā)地為實現(xiàn)目標而開始行動的時候，我們才可以說：“大家已經(jīng)真正理解了目標”。
只有做到這種程度，才算實現(xiàn)了目標共享。要做到這一點，只能依靠領(lǐng)導(dǎo)者的反復(fù)傳達，沒有其他捷徑。
2、責任必須明確到個人
團隊作戰(zhàn)的基礎(chǔ)就是每個成員都要擔負起各自的責任。責任意識的形成，最重要的是要明確“這個工作是誰的責任”。明確責任，也就是所謂的“一人一責”。
人都是這樣，如果是幾個、幾十個人一起做，那么誰都不會覺得這是自己的責任。全體責任、團隊責任，聽起來挺好聽，但后果卻是沒有人會帶著強烈的責任感去工作。
可以說，沒有責任就不會有成果。
那么，如何才能讓成員們帶著責任意識去工作呢？
方法就是，讓他自己思考讓他自己動手，這一點非常重要。
這個世界上，沒有人會高高興興地去做別人的工作。做真正屬于自己的工作，這是人們積極主動工作的原動力。
原動力有了，人自然就會努力，并產(chǎn)生以高標準去完成的決心。
交托工作并予以評價
思考：如果作為領(lǐng)導(dǎo)者，你的方案只是稍微比下屬好一點，你會怎么選擇執(zhí)行方案呢？
1、好的公司和不好的公司差在哪？
一個好的公司，是所有員工都把工作當成自己的事來做的公司。不好的公司，是所有員工都把工作當成別人的事來做的公司。
為了成為好的公司，領(lǐng)導(dǎo)者必須讓團隊成員自己思考工作。而且，工作中還要盡可能地聽取成員的意見。
如果成員的想法從根本上就是錯的，那當然不能采納。這時候必須清楚地告訴他那是錯的。但是如果成員的想法并沒有錯。如果領(lǐng)導(dǎo)者的方案只是稍微好一點的話，那還是應(yīng)該讓成員按自己的方案去做。
如果領(lǐng)導(dǎo)者總是抱著“這個事就得這么做”，或者“我的方案比你的好”這樣的思想，一味地要求成員全部按照你的想法去做事的話，成員的工作熱情就會降低。
2、為何說領(lǐng)導(dǎo)者要有睜一只眼閉一只眼的勇氣？
“工作成果=能力×干勁”。無論你的能力有多高，創(chuàng)意有多妙，如果執(zhí)行的人沒有干勁，也不會獲得好的工作成績。
一旦把工作交托給了成員，就要有睜一只眼閉一只眼的勇氣。既然對部下說了“請按照你自己的想法和做法在某月某日之前完成這項工作”，那么領(lǐng)導(dǎo)者就必須忍耐，必須放手讓成員做到最后。
3、領(lǐng)導(dǎo)者要“放手，又不能完全放手”
當然，正如松下幸之助先生所說的一樣：“放手，又不能完全放手。”也就是說，不能放手了就不管了，而是要時刻關(guān)注著，必要時還要聽取成員的匯報。如果發(fā)現(xiàn)成員的做法偏離了我們的根本目標或標準，就要以提建議或指導(dǎo)的方式對他進行修正。
干涉過多的話，越是優(yōu)秀的成員越會離你而去。“放手”固然很重要，但是“放手的方式”也同樣重要。
在放手之前，領(lǐng)導(dǎo)者必須與成員進行反復(fù)溝通，讓成員清楚自己希望成員達成什么目標、執(zhí)行什么標準。領(lǐng)導(dǎo)者必須牢記這一點。如果成員對領(lǐng)導(dǎo)者要求的目標和標準尚不清楚，就要不斷溝通，直至雙方達成共識。否則切不可放手讓成員去做。
最后，領(lǐng)導(dǎo)者在放手讓成員去做之后，還必須對成員的工作進行評價，這樣才算給自己的“放手”畫上了一個句號。
自己交托的工作，成員完成得好還是不好，對此領(lǐng)導(dǎo)者必須認真進行評判，并在日常交流時或?qū)ふ液线m的時機將自己的評判結(jié)果告知成員，這一點非常重要。
如果放手讓成員去做，卻不認真給予評價的話，成員的工作水準就不可能有提高。
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