【洋老大的誘惑】
張鋼心里一直有個(gè)“中國百勝”夢，希望小肥羊能像肯德基、必勝客一樣開遍全球。
楊耀強(qiáng)的到來，讓張鋼的百勝夢更近了一步。這個(gè)來自百勝旗下公司的職業(yè)經(jīng)理人，擁有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)。
張鋼對(duì)這個(gè)“外來和尚”也充分信任，將大權(quán)授予他，自己則當(dāng)起了甩手掌柜，長期在海外考察餐飲市場。
但張鋼并沒能享受太久的清閑。很快，這個(gè)“外來和尚”就惹出了麻煩。
按照楊耀強(qiáng)的規(guī)劃，小肥羊每開一家新店，費(fèi)用都要提高，這讓原管理團(tuán)隊(duì)頗為不滿。隨后幾家新店出現(xiàn)虧損，加劇了雙方的矛盾。
股價(jià)壓力下，張鋼選擇支持原管理團(tuán)隊(duì)，楊耀強(qiáng)最終離開小肥羊。此后，小肥羊的開店速度逐漸放緩，美林銀行也將其評(píng)級(jí)由中性下調(diào)至跑輸大市。
期間，3i和普凱見機(jī)退出，將股權(quán)賣給了意圖進(jìn)一步占領(lǐng)中國市場的百勝。
盡管雙方在理念上不夠兼容，但百勝的光環(huán)令張鋼無法抗拒，他希望由百勝出手，將小肥羊打造成第二個(gè)必勝客。
他甚至勸管理層賣掉股份：“只有百勝進(jìn)來，股價(jià)才會(huì)更高;百勝不進(jìn)來，股價(jià)也就這樣了”。
此言非虛，雙方即將牽手的消息一出，小肥羊股價(jià)暴漲了15%。
于是，百勝不僅獲得了3i和普凱持有的13.92%股權(quán)，又向小肥羊控股股東收購了6.07%股權(quán)，一舉成為小肥羊的第二大股東。
然而，雙方的聯(lián)姻很快就從蜜月期跌入冷凍期。
百勝由于不熟悉火鍋業(yè)務(wù)，又忌憚張鋼手中的控制權(quán)，參股后并沒有花力氣謀求小肥羊的改變。小肥羊由此陷入增長困境。
張鋼坐不住了，“我是為了做事業(yè)、創(chuàng)百年字號(hào)，以后能對(duì)孫子說，我是小肥羊的創(chuàng)造者，就很自豪了。”
此后兩年間，張鋼抱著“誰有能力誰控股”的期待，帶領(lǐng)原始團(tuán)隊(duì)在股權(quán)上步步退讓，不僅讓出控制權(quán)，還數(shù)次減持股份至僅剩2.41%。
直到2012年2月，百勝以46億港元現(xiàn)金收購小肥羊全部股權(quán)，宣布私有化退市，張鋼和管理團(tuán)隊(duì)息數(shù)離場。
“中華火鍋第一股”成了“中餐退市第一股”。
不再有任何掣肘的百勝，將原有系統(tǒng)與小肥羊?qū)�，專注解決小肥羊體系松散、管理缺乏標(biāo)準(zhǔn)化、繼續(xù)擴(kuò)張瓶頸三大問題，并對(duì)品牌形象和運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了升級(jí)，試圖讓小肥羊再創(chuàng)奇跡。
遺憾的是，僅僅一年多，小肥羊便陷入關(guān)店潮，至今僅剩約200家店面，門前也冷落了許多。
【誰之過？】
對(duì)于小肥羊的遭遇，業(yè)界除了惋惜，更多是對(duì)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的不解和質(zhì)疑：“肥了自己腰包，卻餓瘦了小肥羊”。在外人眼里，張鋼等人將多年心血拱手他人，似乎過于急功近利。
但只有身處圍城內(nèi)的張鋼才深知其中的無奈。
和中國眾多企業(yè)的發(fā)展歷程一樣，草創(chuàng)期由小到大相對(duì)容易，而由大到強(qiáng)所需的各方面條件，則無法依靠過去的經(jīng)驗(yàn)獲得。餐飲業(yè)進(jìn)入門檻低，面臨的升級(jí)瓶頸尤甚。
小肥羊在張鋼帶領(lǐng)下經(jīng)過10年發(fā)展，門店管理能力急需提升;從物料采購到銷售的全供應(yīng)鏈管理也迫切需要優(yōu)化;后續(xù)擴(kuò)張對(duì)財(cái)力提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn);企業(yè)的義氣文化也無法適應(yīng)6萬余名員工的龐大團(tuán)隊(duì)。
諸如此類的問題，卻正是百勝的優(yōu)勢所在，也因此，百勝成了張鋼眼里可以仰仗的靠山。
相較內(nèi)部的困難，外部更令人頭疼。
短短幾年間，中國火鍋行業(yè)出現(xiàn)井噴，小肥羊身邊已是勁敵環(huán)伺，廝殺慘烈：
海底撈以服務(wù)和口碑征服了越來越多的市場，一本《海底撈你學(xué)不會(huì)》更是將其捧成現(xiàn)象級(jí)明星企業(yè)，一夜之間人氣爆漲;
比小肥羊早一年起步的呷哺呷哺，以新鮮的吧臺(tái)形式發(fā)展出數(shù)百家直營店，顧客需要排隊(duì)候餐;
在小肥羊的發(fā)祥地包頭，成立于2001年的小尾羊風(fēng)頭已將其蓋過，遍布全國的門店多達(dá)600余家，正向“中國第一羊”的目標(biāo)進(jìn)擊。
后起之秀的蒸蒸日上，時(shí)刻威脅著小肥羊的老大地位。
當(dāng)自認(rèn)為抱上了大腿的張鋼，眼瞅著百勝也無計(jì)可施時(shí)，轉(zhuǎn)手要趁早或許就成了上上策。
這是有前車之鑒的。
早在2000年，護(hù)膚品牌小護(hù)士如日中天，對(duì)歐萊雅的收購提議嗤之以鼻。不料，此后的小護(hù)士卻在大量國際品牌圍攻下，開啟了長線下坡模式，最終在收購價(jià)格上極為被動(dòng)。
時(shí)機(jī)就是金錢的道理，張鋼也懂。
事后看來，張鋼脫手的時(shí)機(jī)頗有先見之明。百勝提出對(duì)小肥羊私有化計(jì)劃后，小肥羊當(dāng)年上半年凈利潤同比下滑了19.6%，股價(jià)也大受影響。
換個(gè)角度看，即便小肥羊一心一意保持自主發(fā)展，在上述嚴(yán)峻的內(nèi)外部環(huán)境下，如果不做出突破性的改變，也很難挽回頹勢。
對(duì)百勝而言，進(jìn)軍中餐、擴(kuò)大領(lǐng)地的算盤本身沒錯(cuò)。錯(cuò)就錯(cuò)在，其對(duì)中國火鍋文化知之甚少，卻貿(mào)然走進(jìn)圍城。
一位中餐行業(yè)專家一語中的：“西餐的精髓是標(biāo)準(zhǔn)化管理，中餐則有太多只可意會(huì)不可言傳的飲食文化，比如紙巾是否收費(fèi)，南北方消費(fèi)者口味差異等等，是很難用標(biāo)準(zhǔn)化去經(jīng)營的。”
至今，距離百勝全面收購小肥羊已過去6年。這期間，百勝做過數(shù)次嘗試和改變，但今日的小肥羊早已不是過去的小肥羊。
在包頭的烏蘭道旁，全國第一家小肥羊店的牌匾仍清晰可見，只是場地已變?yōu)槠渌猛尽?/p>
每次路過這里的張鋼，或許只能望“羊”興嘆：創(chuàng)業(yè)容易，守業(yè)難啊。
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