好的股權(quán)設(shè)計(jì)，小可以搞定合伙人之間的利益分配，大可以助一家企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青。
年?duì)I業(yè)20億的喜家德、43億的西貝莜面村，都在用經(jīng)驗(yàn)告訴你，股權(quán)設(shè)計(jì)，本質(zhì)是動(dòng)力設(shè)計(jì)。
一家做餃子的，如何開到500家店，年?duì)I業(yè)額20個(gè)億？高管年入破千萬(wàn)？
假如你是餃子館老板，如何源源不斷的有錢開店？如何解決人才培養(yǎng)難題？
喜家德蝦仁水餃?zhǔn)且粋�(gè)很好的案例。老板高德福用一套股權(quán)設(shè)計(jì)解決了以上N個(gè)難題。
這個(gè)的股權(quán)模式叫358。
3％，是激勵(lì)員工的。即員工不用出錢就可以享受店面3％的股份分紅。
5％，是激勵(lì)店長(zhǎng)的。即店長(zhǎng)每培養(yǎng)出一個(gè)新員工去開新店，就可以在新店入股5％。
3％稱為“干股”，5％是員工出錢買了股份，稱之為“銀股”。
從這個(gè)股份設(shè)計(jì)機(jī)制看，激勵(lì)機(jī)制也是約束機(jī)制，只有老店長(zhǎng)培養(yǎng)出更多的人才，才可以獲得更多的股份。
8％，是給基數(shù)加了系數(shù)。即以現(xiàn)金入股8％，當(dāng)老店長(zhǎng)有5家5％的股份后，可以入股8％，在擁有5家8％的股份后，可以擁有店面20％的股份，即從第11家店以后可以擁用單店20%的股份。
看出來(lái)沒(méi)，喜家德的動(dòng)力機(jī)制不是一成不變，而是加了系數(shù)，用爬坡式的動(dòng)力機(jī)制，激發(fā)店長(zhǎng)帶新人的動(dòng)力。
讓店長(zhǎng)花心思帶人比自己一門心思開店賺得更多，讓老帶新變成自發(fā)模式，這樣，就把擴(kuò)規(guī)模和帶新人兩個(gè)最困擾餐飲老板的問(wèn)題同時(shí)解決了。
可能有人要說(shuō)，這不是傳銷嗎？這種方案確實(shí)借鑒了傳銷的利益關(guān)聯(lián)機(jī)制，但更加完善和科學(xué)，加入了“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”。
掙錢大家一塊掙，賠錢大家一塊賠，以共擔(dān)為基礎(chǔ)的共享，才更有效。
通過(guò)共享企業(yè)財(cái)富的機(jī)制，讓員工從打工者變成合伙人，實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的共贏。
還有人問(wèn)為什么是358，不是369呢？參與喜家德股權(quán)設(shè)計(jì)的股權(quán)律師耿小武解釋，這個(gè)要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段、行業(yè)性質(zhì)、行業(yè)收入來(lái)靈活設(shè)計(jì)。
道理是通的，大道至簡(jiǎn)，只要企業(yè)家想分，方法一定有。
人性是自私的，每一個(gè)人，都喜歡自己給自己干，正確看待人性自私的一面，又充分挖掘其潛能，讓每一個(gè)員工表面上為自己干，其實(shí)是達(dá)到共贏的結(jié)果。
對(duì)老板來(lái)說(shuō)，實(shí)際上是：大舍大得，小舍小得，不舍不得。
員工分紅上千萬(wàn)的餐飲企業(yè)，還有西貝莜面村。
西貝采取總部和分部合作開店的模式，總部持有60％的股份，分部持有40％的股份，在60％的股份中，賈國(guó)龍（西貝創(chuàng)始人）拿出15％分給管理團(tuán)隊(duì)。
為了把“利”分給更多的勞動(dòng)者，2016年賈國(guó)龍決定回購(gòu)股東的最初投資，回購(gòu)之后，把1/3的股份折價(jià)后分給1000個(gè)合伙人。
不止于此，賈國(guó)龍還計(jì)劃在未來(lái)，把公司股份的85％分給員工，留給自己和妻子的股份僅剩15％。
當(dāng)分部的員工收入過(guò)千萬(wàn)后，賈國(guó)龍?zhí)嶙h：超出50％的部分投入到一個(gè)獎(jiǎng)金池，然后再把這部分錢分給員工，那些過(guò)千萬(wàn)的老大們?nèi)客赓Z國(guó)龍的提議。
西貝就是靠這樣的股權(quán)設(shè)計(jì)，從最初的一家小吃店發(fā)展成為全國(guó)擁有264家店、2萬(wàn)多名員工的餐飲企業(yè)。
各位老板，有什么感想？
賈國(guó)龍?jiān)f(shuō)過(guò)：節(jié)制股東的欲望，把利更多的分給貢獻(xiàn)智慧和付出勞動(dòng)的人。也許這才是西貝股權(quán)設(shè)計(jì)方案的底層邏輯。
�。▉�(lái)源：大魚君）
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