05. 選擇差異化切入點
高性價比的大海鮮是盒馬的切入點，雖然盒馬的品類已經(jīng)非常豐富，不少鮮奶和肉類做到了日日鮮，但是大海鮮仍然是其中最亮眼的一個符號。對消費者而言，新模式不重要，他們需要的是新價值。
盒馬要做活這個價值點，大海鮮正是差異化切入點。
第一，它針對的是未被滿足的大量潛在需求。消費升級實際上在一線城市中形成了一批對于大海鮮的擁躉。但由于損耗成本太大，大海鮮一直是各類生鮮超市和渠道中很少操作的品類，消費者多半需要在高端的餐廳才能享受到這些美味。
第二，這個品類有潛力做出差異化體驗。新零售的體驗要求多、快、好、省，在大海鮮這個品類上，快和省是最大的痛點。30分鐘的鮮活配送、高性價比的堂吃和商品，都是實實在在的差異化優(yōu)勢，容易激發(fā)的自傳播。大家一直覺得很貴的大海鮮，一下子變得親近起來，有打破認知的效果。
第三，這個品類能夠做出壁壘。在供應鏈端，做到一定規(guī)模的話，供應鏈會更加可控，形成產(chǎn)地優(yōu)勢。
第四，這個切入點容易擴張延伸。在消費端，大海鮮容易在消費者心目中建立盒馬鮮生的“鮮”這個定位。對于一個大海鮮這樣高難度的品類都能做好的超市而言，消費者更容易對新鮮程度的信賴。
第五，團隊的能力和模式設(shè)計具備做深大海鮮的可能。損耗是做大海鮮的最大挑戰(zhàn)，盒馬做了不少嘗試。盒馬通過生熟聯(lián)動，增加每日的消耗。目前盒馬中有些檔口是由餐飲供應商負責，但海鮮為主的盒馬工坊一定是自營。周圍三公里的配送服務(wù)，也一定程度上彌補由于天氣等原因?qū)е碌木�下客流波動。阿里強大的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，也使得盒馬在供應鏈端不那么吃力。
盒馬在大海鮮上做過很多嘗試和投入，把有限的資源投入到聚焦的切入點上，從而高效打開消費者的心智認知。對創(chuàng)新型的項目而言，不可能在每個地方都做到完美無缺，切入點的選擇尤其重要，背后的關(guān)鍵是取舍。
思考：你的創(chuàng)新業(yè)務(wù)的切入點是什么？它滿足哪些要素？
06. 關(guān)鍵策略的配稱
在與盒馬高管及團隊的溝通中，我們深刻感受到，盒馬重要策略之間建立了很強的配稱。所謂戰(zhàn)略配稱，正式指這些策略活動是同一目標服務(wù)并互相增強的。
我們來看一下，30分鐘3公里配送策略，以生鮮為主線的商品策略，以餐飲零售結(jié)合的現(xiàn)場策略這三個重要的策略。他們的目標非常一致，現(xiàn)場體驗、商品力和物流力，最終是為了將客戶培養(yǎng)成為線上的忠實客戶。三者同時互相支撐和加強。
30分鐘3公里的配送模式成立的前提是線上流量的密度，配送員跑一個小區(qū)只配送一單，公司肯定虧的，但跑一次配送10單就完全不一樣。而盒馬的品類是以吃為主的高頻剛需、有生鮮有熟食，同時品類多樣，再加上一線城市的社區(qū)密度，使得一趟配送的效率很高。商品策略、生熟聯(lián)動、選址策略等支撐起這個超級城市毛細血管般的網(wǎng)絡(luò)運營。
另一個例子是：盒馬的日日鮮和大海鮮商品運營。如果沒有堂吃和線上配送等重要運營策略的支持，很難形成穩(wěn)定的消耗量，損耗一大，價格就會失去競爭力。
在很多細小的設(shè)計中，也體現(xiàn)出協(xié)同性，例如：開發(fā)小包裝的產(chǎn)品，營造少量多批的購物場景，小龍蝦等爆款庫存有限時線上需求優(yōu)先等等，都在培養(yǎng)消費者高頻多次的線上購物習慣。
反觀很多在做創(chuàng)新的傳統(tǒng)企業(yè)，部門間重要策略的協(xié)同相當困難，原因可能涉及組織、機制、思維模式、戰(zhàn)略解讀等多方面，但這些失配無疑大大降低了創(chuàng)新的成功概率。
思考：你完成戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵策略有哪些？他們互相協(xié)同和配稱嗎？
07. 為消費者著想
翁怡諾認為：在當今這個時代，能生存下來的零售商本質(zhì)上都是在死心塌地為消費者在想。盒馬對消費者的尊重，直接體現(xiàn)在重要的決策中。
在前端，從場景角度設(shè)計消費體驗
場景是消費者需求的一個載體，除了盒馬鮮生外，我們還參觀過永輝的超級物種，可以直觀地感受到盒馬和超級物種在服務(wù)兩種不同的消費場景。
超級物種面積1000平左右，相對盒馬的4000-6000平的業(yè)態(tài)要小很多。其餐飲和現(xiàn)場體驗的部分占比更加突出，甚至推出了訂桌服務(wù)，更偏向于年輕人的體驗式消費場景。而盒馬則偏向于家庭日常消費場景。
盒馬推出的24小時送達服務(wù)是基于對場景的理解，這個服務(wù)對標的實際上是24小時便利店。所選擇的商品，都是應急類商品，如電池、雨傘、計生用品、蠟燭、充電寶、電源線等。
在后端，他們倒逼自己，夯實商品供應鏈
盒馬在最初開店的時候是用了免費送貨的方式，希望培養(yǎng)客戶習慣。但客戶有時候下單只有兩塊錢，但是盒馬還是需要免費送。
據(jù)說，當時有人建議加一個起送價，但是盒馬團隊當時并未實行，而是更多反思自身，為什么客戶不愿意買太多的東西，歸根到底可能還是自己商品力問題，不夠吸引人。過去一年多，盒馬一直在打造自己的核心商品。
供應鏈是盒馬最愿意投入的地方，因為它會最直接地決定消費者手上的商品的品質(zhì)。盒馬的每個采購員都會到田頭，到了田頭以后他才知道當?shù)氐膬r格是什么，當?shù)氐男星槭鞘裁�，到底該不該買斷？
可能斷貨，可能會積壓，整個體系都需要通過時間積累跑出來。
思考：在團隊每一次重要決策時，從消費者的視角做過哪些反思？
08. 數(shù)字化賦能
數(shù)字化技術(shù)在盒馬門店中到處可見，盒馬作為一個從零啟動的新物種，數(shù)字化技術(shù)一開始就是標配。智能物流、電子價簽，物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應用廣泛。
自動化分揀體系是盒馬實現(xiàn)30分鐘送達的效率關(guān)鍵點，盒馬不是純電商倉庫，它需要在店面中完成部分分揀。
走進盒馬鮮生門店，就會發(fā)現(xiàn)天花板上的智能懸掛鏈傳送系統(tǒng)。在盒馬鮮生的每個區(qū)域，都有店員拿著POS槍揀貨。店員把本區(qū)域的商品揀好，就掛在懸掛鏈上，最后在后臺匯集交給快遞員。這比靠人工在4000平的店里揀貨，要大大提升了效率。
作為阿里的新零售先鋒，盒馬思考的不僅是自己用好，還要輸出給合作伙伴，賦能全行業(yè)。在阿里的研發(fā)能力的支持下，盒馬所有的履約系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)，管控系統(tǒng)都是自己做的�，F(xiàn)在已經(jīng)在逐漸輸出給阿里的線下零售合作伙伴們。
盒馬這樣的自建數(shù)字化布局，背后有著阿里的基因和技術(shù)沉淀。然而對于大多數(shù)企業(yè)而言，用好現(xiàn)有技術(shù)或許才是真正重要的。
思考：哪些數(shù)字化技術(shù)能夠幫助提升業(yè)務(wù)的創(chuàng)新效率？
一個創(chuàng)新的全過程
盒馬展示了一個零售創(chuàng)新的全過程，從對機遇目標的認知到落地執(zhí)行都有著深刻的思考。如同所有新事物一樣，盒馬并不完美。目前的盒馬現(xiàn)在處在舍命狂奔的階段，拼命開店，團隊規(guī)模已經(jīng)達到上萬人。如同對所有快速擴張的公司一樣，也會遇到成長煩惱。
作為新零售的實踐者，我們不要盲目神話或批判某一種模式本身。重要的永遠不是他成功地做了什么，而是他為什么在正確的時間點做了更合理的選擇。
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