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同時(shí)，陷入業(yè)績(jī)困局的美特斯邦威也難逃關(guān)店命運(yùn)。數(shù)據(jù)顯示，2013-2015年，美特斯邦威關(guān)店上千家。其中，美特斯邦威于2012年關(guān)閉位于上海淮海路面積為2000平方米的店面；2014年關(guān)閉旗下品牌ME&CITY北京王府井店。同年，美特斯邦威關(guān)店數(shù)量達(dá)到800家。除關(guān)閉門店外，美特斯邦威還更換高管，以期重新定位品牌形象。2016年底，周成建辭去董事長(zhǎng)職務(wù)，將業(yè)績(jī)下滑的美特斯邦威交給了胡佳佳。雖然胡佳佳上位后美特斯邦威在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，但業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)卻來源于出售集團(tuán)旗下的上海美特斯邦威子公司。
加速轉(zhuǎn)型
業(yè)績(jī)的持續(xù)低迷使得美特斯邦威將希望寄托于轉(zhuǎn)型上。此前，美特斯邦威一直注重發(fā)展多品牌戰(zhàn)略和線上渠道拓展，忽略了加盟商和直營(yíng)店的影響力。對(duì)此，紡織服裝品牌管理專家、上海良棲品牌管理有限公司總經(jīng)理程偉雄表示，本土品牌商轉(zhuǎn)型升級(jí)，體現(xiàn)在很多決策偏差上。同時(shí)，美特斯邦威在供應(yīng)鏈管理與直營(yíng)零售管控上，與國(guó)際品牌存在差距，但在渠道布局與下沉優(yōu)于國(guó)際品牌，這也是本土品牌的通病。
事實(shí)上，不僅是美特斯邦威在嘗試轉(zhuǎn)型，像以純、森馬、佐丹奴和真維斯等服裝品牌都在嘗試轉(zhuǎn)型。森馬作為國(guó)內(nèi)休閑服行業(yè)迅速崛起的領(lǐng)軍品牌，曾經(jīng)和美特斯邦威一起占領(lǐng)市場(chǎng)主導(dǎo)地位，然而，在服裝行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈之時(shí)，森馬將瞄頭對(duì)準(zhǔn)了童裝市場(chǎng)。森馬旗下的童裝品牌Balabala已成為童裝市場(chǎng)的龍頭品牌，市占率常年位居第一。2017年，森馬童裝業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)營(yíng)收63.22億元，同比增長(zhǎng)26.4%。除此之外，森馬還培育出了馬卡樂、夢(mèng)多多等品牌，代理海外品牌Sarababda、TheChildren’sPlace等，今年5月森馬收購了歐洲中高端童裝企業(yè)Kidliz；不斷完善品牌矩陣，推動(dòng)森馬向國(guó)際化邁進(jìn)。截至2017年，森馬擁有4795家門店，購物中心門店達(dá)到1000多家。
對(duì)于服裝品牌紛紛轉(zhuǎn)型，程偉雄指出，堅(jiān)持自己確定的品牌方向是必然選擇，不要刻意拔高自身品牌定位是包括美邦服飾在內(nèi)的本土品牌必須去面對(duì)的挑戰(zhàn)。在一二線市場(chǎng)和國(guó)際品牌的競(jìng)爭(zhēng)，以及在互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的缺位，都是傳統(tǒng)本土品牌要認(rèn)知自我的定位。脫離自身品牌定位的跳高式、運(yùn)動(dòng)式、跟風(fēng)式、追熱點(diǎn)式等都是本土品牌文化底蘊(yùn)不夠。實(shí)際上，消費(fèi)升級(jí)也意味著“降級(jí)”，如何平衡消費(fèi)需求，是每個(gè)本土品牌下沉之后要繼續(xù)探索和研究的。
對(duì)于未來如何轉(zhuǎn)型，北京商報(bào)記者聯(lián)系美特斯邦威相關(guān)負(fù)責(zé)人，但截至發(fā)稿，并未得到回復(fù)。
北京商報(bào)記者 劉洋 實(shí)習(xí)記者 白楊 共2頁 上一頁 [1] [2] 美邦瞄準(zhǔn)三五線城市發(fā)力 推出“百城千店”戰(zhàn)略計(jì)劃 美邦服飾投入上億推廣“有范”打水漂 回歸線下購物渠道 針對(duì)年度經(jīng)營(yíng)狀況不佳 美邦服飾回復(fù)深交所問詢 美邦服飾持續(xù)盈利能力遭投資問詢 連續(xù)3年未現(xiàn)金分紅 美邦服飾持續(xù)盈利能力遭問詢 連續(xù)三年未現(xiàn)金分紅 搜索更多: 美邦 |
