“并購“、”戰(zhàn)略合作“，零售界與科技界在過去一年內(nèi)的”聯(lián)姻“活動(dòng)進(jìn)行得好不熱鬧。而到這個(gè)端午節(jié)，伴隨著如火如荼的世界杯，京東和Google一起“牽手”的話題，又讓業(yè)界為之震撼。
人們之所以驚奇，是因?yàn)檫@兩個(gè)公司原本似乎沒有任何聯(lián)系：一個(gè)是出身于美國的科技巨頭，一個(gè)是成長(zhǎng)于中國本土的在線電子商務(wù)平臺(tái)，二者之間還間隔著半個(gè)地球呢。之所以意外，是因?yàn)橐粋�(gè)是主打高端前沿科技的技術(shù)企業(yè)，一個(gè)是主打零售市場(chǎng)的電商平臺(tái)，二者以往的業(yè)務(wù)也沒有什么交集。
零售界與科技界的聯(lián)姻：京東與Google，還有全食與Amazon
這種零售界與科技界之間的“非近親聯(lián)姻”，足以說明雙方都有迫切“跨界”需求，都要突破自己的基因限制，期望用科技，輔助零售，進(jìn)入到全球2C商業(yè)市場(chǎng)。這是雙方都要達(dá)成的共同目的：用各自的科技基因與零售基因打造一個(gè)更流暢無敵的新零售寶貝。
表面上看這只是一個(gè)公司與另一個(gè)公司的戰(zhàn)略合作，而我們卻不能忽視這背后蘊(yùn)藏的對(duì)整個(gè)行業(yè)的謀劃與野心。
歷史總是驚人的相似。將京東與Google牽手的2018年6月18日往前倒推一年：2017年6月16日，正好是Amazon宣布以每股42美元的價(jià)格，全資收購線下全食超市的日子。這筆總額為137億美元的跨界交易，目前的近況如何？
全食食品超市是由時(shí)年25歲的John Mackey在1978年建立。先是從美國德克薩斯州奧斯汀大學(xué)城一家店面起家，逐步發(fā)展成為全美最大的天然食品和有機(jī)食品零售商，目前擁有265家分店。
在被Amazon收購以前，全食超市的日子并不好過，當(dāng)時(shí)它正承受著來自投資機(jī)構(gòu)Jana Partners的巨大壓力。全食超市一直專注于有機(jī)食物的領(lǐng)域，但隨著一些更大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)來，全食超市不得不開始放棄一些市場(chǎng)份額，尤其在科技手段上全食明顯落后于這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
巨大的挑戰(zhàn)從其財(cái)務(wù)報(bào)表里可以體現(xiàn)出來。在2017年被亞馬遜收購以前，全食的同店銷售額下降了1.5％。在這之前的一年，同店銷售額下降了2.5％。這些數(shù)據(jù)使得當(dāng)Amazon收購全食超市的消息被公布以后，外界一致看好。
傳統(tǒng)零售超市的市場(chǎng)，正在被帶著科技與技術(shù)的新零售商們蠶食。一年后，讓我們看看如今全食超市和Amazon的交易對(duì)零售行業(yè)的這些改變。
全食“出嫁”這一年，新零售打破了哪些行業(yè)壁壘
全食超市和Amazon的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。Amazon以往作為在線零售平臺(tái)，沒有自己的線下實(shí)體商店。許多在線零售商們開始意識(shí)到，實(shí)體商店對(duì)于減少退貨、物流及市場(chǎng)營銷的成本是必要的。全食超市給了Amazon這樣一個(gè)落地的機(jī)會(huì)。
Amazon開始在商場(chǎng)里售賣Echo之類的硬件設(shè)備，并在某些全食超市里放置了快遞柜。
此外，全食超市被Amazon收購以后，開始在一些店里為Amazon Prime會(huì)員設(shè)置了特殊折扣的標(biāo)識(shí)。最終，這些折扣將推向全美地區(qū)。全食超市也開始為Prime會(huì)員提供免費(fèi)送貨服務(wù)。這無疑會(huì)為Amazon的Prime會(huì)員制度錦上添花。
據(jù)美國消費(fèi)者情報(bào)研究合作伙伴（CIRP）數(shù)據(jù)顯示，2017年9月，Amazon在美國Prime會(huì)員數(shù)量已接近9000萬。2017年第三季度，全食超市開始并表，為Amazon貢獻(xiàn)營收12.76億美元。
同時(shí)隨著Amazon開始中心化管理它的商品供應(yīng)計(jì)劃，在全食超市各地實(shí)體店里的員工也將越來越少。
收購全食超市以后，Amazon在2018年4月27日發(fā)布的Q1財(cái)報(bào)業(yè)績(jī)喜人。其中凈銷售額510.42億，相比2017年同期的357.14億元上漲了42.92％。凈利潤(rùn)16.29億，相比2017年同期的7.24億上漲了125％。
在亞馬遜的五大支柱業(yè)務(wù)中，除了在線商店、第三方賣家服務(wù)、會(huì)員訂閱服務(wù)和AWS云服務(wù)均呈現(xiàn)快速增長(zhǎng)以外，實(shí)體店作為2017年的一個(gè)新增項(xiàng)，凈銷售額達(dá)到了42.63億美元，顯示了巨大的潛力。
同時(shí)在凈銷售收入中，除了占比較大的在線商店、新增的實(shí)體店業(yè)務(wù)以外，在另外的三項(xiàng)業(yè)務(wù)之中，會(huì)員訂閱服務(wù)在2018年第一季度內(nèi)的增速最快，高達(dá)59.98％。全食超市的Prime會(huì)員折扣活動(dòng)在其中可謂功不可沒。
全食超市從區(qū)域到全美，實(shí)現(xiàn)中心化管理商品供應(yīng)計(jì)劃。全食超市曾面臨的最大挑戰(zhàn)，成就了它最與眾不同的地方：可以用經(jīng)濟(jì)有效的方式在美國流程化管理大量當(dāng)?shù)貢r(shí)鮮產(chǎn)品。
很多小品牌選擇全食超市作為推出他們的新產(chǎn)品的第一個(gè)地方。然而對(duì)于全食超市來說，將貨架空間提供給不能帶來人流的小品牌，并不總是一個(gè)好的選擇。和每個(gè)區(qū)域性的品牌打交道也是個(gè)復(fù)雜的流程。在被Amazon收購以前，全食超市一直想要解決這個(gè)問題，并在2015年請(qǐng)來了Target公司的Don Clark。
在被Amazon收購以后，全食超市開始中心化管理商品供應(yīng)計(jì)劃。這意味著很多小品牌如果想要在全食超市上架，需要通過全食超市位于特克薩斯州奧斯汀的總部，而不是通過當(dāng)?shù)氐娜吵�。這種方法簡(jiǎn)化了操作，使一個(gè)品牌能更容易地?cái)U(kuò)展到其它地方，而不需要在不同地方之間奔波來回。但缺點(diǎn)是這種方法對(duì)于那些壓根不想擴(kuò)張的品牌來說成本高昂。
中心化管理商品供應(yīng)計(jì)劃也意味著全食超市開始自己負(fù)責(zé)店內(nèi)貨架商品的擺放和陳設(shè)，不再由品牌商們將該任務(wù)外包給第三方服務(wù)商來完成。
Amazon獲取了寶貴的線下零售數(shù)據(jù)。如今Amazon收購全食超市的原因更加明顯。其中的一個(gè)原因便是獲取更多一手的線下實(shí)體商店購物數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)將在Amazon想要擴(kuò)張其在線零售業(yè)務(wù)和進(jìn)行個(gè)人商品推薦時(shí)派上用場(chǎng)。
由于很多購買者仍然傾向于線上瀏覽，線下購買。當(dāng)Amazon將Prime會(huì)員服務(wù)和全食超市里的購物經(jīng)歷結(jié)合起來，它將能更清楚地知道同一人，在線上和線下商店的購物習(xí)慣。使得對(duì)比傳統(tǒng)的零售商，它能更有針對(duì)性地推送廣告和優(yōu)惠。
新思路解決生鮮食品物流的問題。通過全食超市，Amazon重新開始了生鮮食品物流。Amazon過去在這一項(xiàng)服務(wù)上感到很頭疼。和洗發(fā)水、紙巾等不同，生鮮食品很快會(huì)變質(zhì)。物流及保存過程復(fù)雜，成本高。這些問題一直困擾著之前的Amazon Fresh物流服務(wù)。
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