在印度市場，沃爾瑪和亞馬遜最大的敵人并非彼此，而是一種叫吉拉納（kirana）的夫妻零售店。這種夫妻店模式占據(jù)印度零售業(yè) 70% 多的市場份額，是印度農(nóng)業(yè)之外吸收就業(yè)最多的行業(yè)，從業(yè)者大約有 5000 萬人。在印度線下零售市場中，只有 7% 的為連鎖型大超市，其他大都是吉拉納。
和連鎖超市相比，吉拉納的商品種類不多，但無論貨物大小，店主都會(huì)提供送貨上門等「個(gè)性化」服務(wù)。和亞馬遜等電商相比，吉拉納價(jià)格也不便宜。但在數(shù)次的挑戰(zhàn)中，沃爾瑪和亞馬遜，尤其是沃爾瑪都沒能從它手里討到好處。
沃爾瑪從 2006 年就開始試圖進(jìn)入印度。當(dāng)時(shí)印度 90 年代經(jīng)濟(jì)改革紅利基本耗盡，政府試圖放寬零售業(yè)政策刺激經(jīng)濟(jì)發(fā)展，允許外資有條件的進(jìn)入印度國內(nèi)——外資在單一零售品牌最多持有 51％的股權(quán)。
但沃爾瑪甫一進(jìn)入印度市場，就受到了來自吉拉納店主和在野政黨的反對。大量店主走上街頭抗議沃爾瑪?shù)倪M(jìn)入，反對者聲稱，沃爾瑪?shù)倪M(jìn)入會(huì)導(dǎo)致大量吉拉納店鋪關(guān)門。反對黨們也借開放零售行業(yè)傷害本土民眾利益作為政治賣點(diǎn)。之后數(shù)年中，印度零售開放政策一直搖擺不定，沃爾瑪在印度的市場拓展一直慘淡。到 2012 年，印度政府仍然規(guī)定大型零售商只能在人口超過 100 萬的 53 座城市開店，且各邦保留否決新措施的權(quán)力。直到 2013 年，印度還有公開報(bào)道讓「沃爾瑪滾出印度」。
亞馬遜比沃爾瑪更晚進(jìn)入印度市場。2012 年，印度政府決定放開外商直接投資在電商行業(yè)限制，亞馬遜趁勢在印度推出全球門戶縮水版本 Junglee.com。不過當(dāng)時(shí)亞馬遜的發(fā)展也不理想，為保護(hù)本土零售業(yè)的發(fā)展，印度政府規(guī)定外資電商只能涉及 To B 業(yè)務(wù)，且必須和當(dāng)?shù)亓闶鄣旰献鳌?/p>
不過，亞馬遜勢在必得的投入還是有回報(bào)的。在公開場合中，亞馬遜 CEO 貝佐斯曾允諾將在印度市場投入 50 多億美元。近年來，亞馬遜也的確在印度電商市場中殺出一條血路。借助電商客服、物流等經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢和對當(dāng)?shù)厥袌龅纳钊肓私�，亞馬遜已經(jīng)是印度第二大電商。
近年來，印度政府頻頻釋放出放寬外資在電商行業(yè)的限制的信息。據(jù)公開報(bào)道，印度政府將進(jìn)一步開放零售領(lǐng)域的外商投資，允許外商 100% 進(jìn)入到多品牌零售市場。一旦成真，包括亞馬遜在內(nèi)的電商將能從本地采購食物、進(jìn)行倉儲和線上銷售。這意味著一旦印度電商行業(yè)解綁，一塊巨大而又可見的蛋糕正擺在亞馬遜、沃爾瑪和其他所有有意于印度市場的企業(yè)面前。
因此，對于在印度十多年都未站穩(wěn)腳跟的沃爾瑪而言，著急拿下 Flipkart 就不難理解了。借助 Flipkart，沃爾瑪可以利用電商在印度站穩(wěn)腳跟，避免此前與吉拉納直接對抗的失敗境遇。此后，若時(shí)機(jī)得當(dāng)，更可以為 Flipkart 開發(fā)自有品牌業(yè)務(wù)和線下業(yè)務(wù)。
印度戰(zhàn)局背后，不惜血本的沃爾瑪在擔(dān)心什么？
為了購下 Flipkart 這 77% 的股份，沃爾瑪可謂不惜血本。沃爾瑪?shù)默F(xiàn)金流狀況算不上充足，為了湊齊這 160 億美金，沃爾瑪出售了旗下子公司英國第三大超市 Asda 的股份，套現(xiàn) 101 美元。
表面上來看，花「天價(jià)」收購 Flipkart，是沃爾瑪為了爭奪印度市場不得不走的「蠢」招。但事實(shí)上，這更是沃爾瑪「焦慮」的表現(xiàn)。如果錯(cuò)失了印度，那么沃爾瑪可能不僅會(huì)錯(cuò)過未來世界上最大人口國家的零售市場，還要擔(dān)心失去全球零售業(yè)巨頭的位置。
這種擔(dān)心并非沒有道理。目前，沃爾瑪?shù)臓I收和凈利潤仍然是亞馬遜的三倍，但在兩項(xiàng)指標(biāo)的增速上已經(jīng)比不上亞馬遜的電商業(yè)務(wù)了。沃爾瑪今年一季度營收較同期增長 2.1%，凈利潤從上年同期的 30.4 億美元降至 21.3 億美元；亞馬遜今年二月份發(fā)布的 2017 年第四季度財(cái)報(bào)則顯示，亞馬遜電商凈銷售額為 605 億美元，同比增長 38%，凈利潤為 19 億美元；上年同期僅有 7.49 億美元，增長 154%。
沃爾瑪面臨的更嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)是，從斥資 137 億美元收購生鮮超市全食超市到大力開展兩日送達(dá) Prime 會(huì)員，亞馬遜正在和沃爾瑪在美國本土等成熟市場爭奪線下購物場景。事實(shí)上，從印度到美國再到中國，沃爾瑪目前最主要的對手的確是亞馬遜，但卻遠(yuǎn)不止亞馬遜。
電商和傳統(tǒng)連鎖超市，兩種購物場景已經(jīng)因?yàn)楦髯缘脑鲩L需求和業(yè)務(wù)拓展變得日益對立。雙方都亟需通過在對方領(lǐng)地進(jìn)行突破和擴(kuò)張來加強(qiáng)自身的競爭力。除了印度這樣尚待開發(fā)的市場外，中國也正在發(fā)生類似的事情。阿里收購國內(nèi)零售龍頭高鑫零售（大潤發(fā)和歐尚），京東入股永輝超市，都是例證。
當(dāng)線上、線下界限日漸模糊，無論是印度還是中國，無論是沃爾瑪還是亞馬遜，阿里或是京東，都將面臨零售行業(yè)舊布局的洗牌和新規(guī)則的建立。新零售的號角才剛剛吹響而已。
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