風(fēng)光不再的Esprit似乎終于接受了模仿快時尚Zara失敗的事實。
周三晚間，Esprit母公司思捷環(huán)球突然宣布，Jose Manuel Martínez Gutiérrez 馬浩思將卸任該公司執(zhí)行董事及集團首席執(zhí)行官，由英國快時尚New Look原首席執(zhí)行官Anders Kristiansen接任，2018年6月1日生效。
圖為曾被寄予厚望的首席執(zhí)行官 Jose Manuel Martínez Gutiérrez 馬浩思
2012年8月，思捷環(huán)球以打工皇帝級的天價薪酬4035萬港元挖來競爭對手Zara的主帥馬浩思加盟，一度刺激集團股價當(dāng)日暴漲38.4%。
馬浩思曾在Inditex集團任Zara駐北歐地區(qū)的區(qū)域經(jīng)理，并負責(zé)管理集團的銷售以至其全球的零售網(wǎng)絡(luò)。作為全球最大時裝零售商之一，Inditex集團業(yè)務(wù)橫越五大洲，遍布超過80個國家并擁有多個品牌。
曾經(jīng)的港股時裝之王
Esprit 由 North Face 的創(chuàng)始人Douglas Tompkins于1968 年在舊金山創(chuàng)立，香港遠東有限公司為其采購代理商。這家公司的老板邢李原，曾因為是女星林青霞的丈夫而被人津津樂道。1980 年代，Esprit一度成為美國青少年最喜歡的服飾品牌之一。
卓有遠見的邢李原便在此時開始在亞洲做起了Esprit服裝批發(fā)的生意，并在亞洲不少城市開設(shè)了零售店。1993年，邢李原將Esprit亞洲這部分業(yè)務(wù)和資產(chǎn)在港交所上市，4年后收購Esprit歐洲業(yè)務(wù)，并更名為思捷環(huán)球控股有限公司。
1980 年代，Esprit一度成為美國青少年最喜歡的服飾品牌之一。
占盡先機的Esprit在中國大陸開展零售業(yè)務(wù)的第一年便取得58%的業(yè)績增長，巔峰時期一度在全國近百個城市擁有數(shù)百家直營店和加盟店，甚至任賢齊、范冰冰等明星也是Esprit的粉絲。
2007年之前被視為思捷環(huán)球的黃金十年，當(dāng)時的中國市場并未受到快時尚的蠶食，同類服飾品牌競爭力相對薄弱，電商也處于萌芽時期，Esprit 幸運地賺得盆滿缽滿，成為中國中產(chǎn)階層西式審美品位的最初啟蒙者。2003年，邢李原以18億美元的身價首度登上《福布斯》全球10億美元富豪榜，名列第310名。
圖為Esprit的伯樂邢李原
這樣的輝煌一直持續(xù)到2006年，在競爭對手快時尚Zara、優(yōu)衣庫、H&M等品牌陸續(xù)發(fā)力中國市場后，Esprit高枕無憂的日子也隨之結(jié)束�？钍蕉鄻印r廉物美、更新速度快的快時尚逐漸取代了Esprit在中國年輕消費者心目中的位置。
由于思捷環(huán)球每況愈下，連續(xù)幾年業(yè)績滑坡，邢李原自2006年起，先后辭掉了集團董事會主席和首席執(zhí)行官的職位，并不斷減持股份到2010年完全拋空。
2009年2月到3月，思捷環(huán)球執(zhí)行董事兼Esprit品牌北美洲總裁Griffith，與執(zhí)行董事兼Esprit品牌總裁Thomas Johannes Grote相繼辭職。至此，思捷環(huán)球三位創(chuàng)始人全部退出。
2009財年，Esprit的營業(yè)額錄得7.4%的跌幅，結(jié)束了長達15年雙位數(shù)高速增長，進入衰退周期。集團凈利潤暴跌27.4%，凈利率則跌至13.8%，跌幅達到20.2%。
盡管Esprit仍在繼續(xù)擴張，無論其零售還是批發(fā)銷售面積都在持續(xù)增長，但這種盲目的計劃無論在銷售還是利潤獲取上都只給Esprit造成了負面影響，不但沒能挽救Esprit的頹勢，反而加速了Esprit的衰亡。
2011財年，Esprit不得不舍棄競爭最激烈、份額相對較小的北美市場，保留最大的歐洲和銷售、盈利仍增長的亞太市場，同時關(guān)閉80家不盈利的店面。但該“瘦身”舉措并沒有減緩Esprit跌落的速度，2011財年結(jié)束后，思捷環(huán)球凈利潤暴跌81%至7900萬港元。
向快時尚低頭
面對洶涌襲來的快時尚浪潮，Esprit在銷售額即將跌破300億港元之際決定向發(fā)展最為迅猛的西班牙快時尚Zara學(xué)習(xí)，斥重金挖來了經(jīng)驗豐富的馬浩思，同時邀請巴西女模特吉賽爾·邦辰為品牌代言。
馬浩思在加入Esprit后，又從Inditex集團引入了另外三名高管Juan Chaparro，Elena Lazcanotegui和JoséAntonio Ramos，思捷環(huán)球漫長的四年“Zara”式轉(zhuǎn)型計劃正式開啟。
作為快時尚最成功的教科書案例，Zara以模仿奢侈品牌產(chǎn)品設(shè)計、快速更新產(chǎn)品、低價位市場策略的方式贏得越來越多的消費者，從設(shè)計到成衣出售，Zara最短只需7天，一般為12天。
據(jù)數(shù)據(jù)顯示，Zara一年大約推出12000種款式，每款限量供應(yīng)，賣完了也不補貨。品牌近400名設(shè)計師的團隊會在各大品牌時裝秀結(jié)束后迅速推出與當(dāng)紅品牌最新設(shè)計相仿的時裝。這一品牌營銷模式被業(yè)界稱為“Zara”模式。
相比之下，Esprit依靠零售批發(fā)的傳統(tǒng)經(jīng)營模式成為一大拖累，在每季新品設(shè)計完成后，Esprit往往需要先經(jīng)過兩三個月的面料采購期，再交由各工廠進行生產(chǎn)，在此期間召開訂貨會，根據(jù)各個分公司和代理商的訂貨訂單調(diào)整生產(chǎn)，最后才到配送和補貨階段。
Esprit的產(chǎn)品，從設(shè)計開始到上架銷售，往往需要花費超過9個月的時間，馬浩思團隊入主后，Esprit開始進行垂直化改革，具體措施包括削減1/3的供應(yīng)商，減少款式，將過去12個月的產(chǎn)品系列變?yōu)?季產(chǎn)品，部分產(chǎn)品從設(shè)計到上架時間縮小至2到3個月，優(yōu)化庫存等，但與Zara依舊無法同日而語。
對于Esprit的“Zara”式轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，有分析認為，雖然Zara與Esprit均為服裝品牌，但存在本質(zhì)的區(qū)別。Zara背后倚靠的是一家重資產(chǎn)公司，50%的產(chǎn)品源于自家工廠，對產(chǎn)品貨源擁有絕對的主動權(quán)。而Esprit則與其相反，是一家標(biāo)準(zhǔn)的輕資產(chǎn)公司，其冗長的供應(yīng)鏈和龐大庫存成為品牌變革的一大阻礙。
“那些高管在遙遠的德國指揮中國市場，設(shè)計師坐在香港的辦公樓里懶洋洋地喝咖啡，對于外界的快速更迭毫不知情”，當(dāng)時負責(zé)Esprit在華業(yè)務(wù)的一位高管這樣公開說道。
為了讓垂直模式更高效地執(zhí)行，馬浩思還采取全渠道零售模式來改善銷售渠道效益。2014年，馬浩思上任后的首份成績單公布，期內(nèi) Esprit 在亞洲最為重要的中國市場的收入跌幅達28.3%，在2015財年上半年，品牌季度銷售額降至 2001年以來的最低值。
雪上加霜的是，為盡快清理滯銷庫存，Esprit經(jīng)銷商頻繁舉辦的促銷活動對品牌形象造成嚴重損害，Esprit離當(dāng)年消費者心目中的時裝之王越來越遠。而隨著業(yè)績大幅倒退，近年來Esprit總共有超過10位高管接連出走。
2015年5月底，思捷環(huán)球關(guān)閉旗下Unisex和Promod兩個品牌的全部零售門店，以集中資金挽救Esprit。2015年10月，馬浩思從LVMH搬來救兵，邀請在LVMH任職長達16年的老員工Guillaume Thery擔(dān)任集團亞太區(qū)總經(jīng)理，負責(zé)思捷環(huán)球在亞太區(qū)包括中國的整體業(yè)務(wù)發(fā)展。
Guillaume Thery曾負責(zé)Celine、Loewe、Givenchy及Marc Jacobs等奢侈品牌在亞洲的運營管理，還曾在英法兩國工作。馬浩思表示，Guillaume Thery的加入有利于Esprit更好地把握中國市場發(fā)展商機。
思捷環(huán)球還于2015年底向獨立第三方Phoenix Property Investors出售并租回現(xiàn)時香港辦公室之物業(yè)，出售非經(jīng)常性收溢凈額7.25億元，旨在平衡低迷的服裝零售業(yè)務(wù)。
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Esprit用4083萬高薪挖來的Zara前高管“出走”
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