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購物體驗
從價格看，Costco虐殺亞馬遜并沒什么難度，但是“囤積性購買”和“即時性購買”畢竟還是兩件事(亞馬遜在美國部分城市提供1小時、2小時送達的Prime NOW服務(wù))。
不過，從體驗角度看，Costco確實能在店內(nèi)提供“尋寶體驗”，原因也很簡單，Costco消費者ARPU為1395美元，平均單次到店消費136美元，這意味著他們每年平均到店10次，而Costco的商品周轉(zhuǎn)周期是31天，相當于一年變12次，這就意味著消費者幾乎每次到店都會有新商品，也就形成了“尋寶體驗”。
所以從體驗角度，Costco還是能很好的利用店內(nèi)、線下的優(yōu)勢的。
此外，Costco的店中店也給消費者帶來了一種“多任務(wù)處理般的體驗”，來到Costco不僅意味著囤貨，還可以換輪胎、加油、買藥、打印照片等，一站式完成了這幫“惜時如金”的高端中產(chǎn)階級的需求——這一切，真是亞馬遜純靠電商搞不定的。
商品問題
產(chǎn)品和服務(wù)一定是零售圈的核心賣點，從產(chǎn)品角度看，Costco一方面提供大批量的頭牌商品，降低消費者的選擇恐懼癥，另一方面還通過自有品牌Kirkland Signature來維系消費者、維系自己的毛利。
盡管很多人認為自有品牌都是些便宜的、質(zhì)量一般的商品，但是Costco的自有品牌質(zhì)量又高、價格還便宜——比如Kirkland伏特加對標法國灰雁，其原料產(chǎn)地相同，品質(zhì)幾乎沒有差異(在諸多盲評當中，Kirkland伏特加甚至比灰雁的評分還要高)，而價格，Kirkland伏特加只是競爭對手的一半!
由此可見，自有品牌稱為了Costco一個重要的差異化戰(zhàn)略，也解釋了為什么大約25%的年銷售額來自自有品牌(從數(shù)量看，自有品牌大約占總數(shù)的20%不到)，同時，自有品牌加價最高達到15%(而不是“必須經(jīng)過董事會批準的14%”)，這也就保證了Costco的商品毛利。
綜上所述，亞馬遜短期內(nèi)還是無法顛覆Costco(事實上很多新創(chuàng)企業(yè)通過“Costco+”的模式，在一些細分中成功從亞馬遜虎口搶食)，只不過隨著核心消費群的進一步老去，Costco的急需進行一些變革，畢竟現(xiàn)在的Costco哪怕出了很好的財報，他的股價也并沒有很大的提升。
當然，最近亞馬遜還在做一件事，就是和Boxed討論收購的事——而Boxed可是被視為“年輕人的Costco”……
�。▉碓矗毫闶弁^察 王子威） 共2頁 上一頁 [1] [2] Costco憑什么傲視亞馬遜和沃爾瑪？ 零售頭條：四巨頭抱團入股萬達 亞馬遜會顛覆Costco嗎 虐殺無數(shù)零售商，亞馬遜下一步能殺掉Costco嗎？ Costco將在上海浦東和虹橋同時開建兩家店 Costco全球電商銷售額13億美元 天貓開雙店加速布局 搜索更多: Costco |
