中國改革開放近40周年，在這40年，中國企業(yè)家的變遷腳步，也是中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)縮影。
最近，筆者對一家知名企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的轉(zhuǎn)型，進(jìn)行了全面與深入的研究，感到極為震撼。這個(gè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型曾經(jīng)遭遇到了巨大的困難和外界的諸多非議，但創(chuàng)始人卻一直像一個(gè)“偏執(zhí)狂”一樣胸有成竹的堅(jiān)持，“抗戰(zhàn)”八年，最終在2017年，迎來轉(zhuǎn)機(jī)，實(shí)現(xiàn)了從實(shí)體連鎖時(shí)代老大到互聯(lián)網(wǎng)零售時(shí)代企業(yè)領(lǐng)軍者的轉(zhuǎn)變。
很多時(shí)候，大家都會(huì)艷羨一個(gè)成功者在世人前的豪邁與風(fēng)光，卻往往低估了他們在背后遠(yuǎn)超常人的付出與堅(jiān)持。
大家應(yīng)該都能猜出，這位企業(yè)家就是蘇寧控股集團(tuán)的創(chuàng)始人張近東。
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2011年，是蘇寧電器歷史上業(yè)績最好的一年，這一年，蘇寧電器A股上市公司實(shí)現(xiàn)了64.4億人民幣的稅前利潤，48.2億人民幣稅后凈利的優(yōu)異成績。
張近東也以358億人民幣的身家位居福布斯中國富豪榜第7位，當(dāng)年，馬云、馬化騰與劉強(qiáng)東等互聯(lián)網(wǎng)新貴都還沒能進(jìn)入前十。
但張近東絲毫沒有為2011年的成績感到欣喜，他敏銳的捕捉到以阿里巴巴與京東為代表的網(wǎng)上零售開始蓬勃發(fā)展，正在對傳統(tǒng)線下零售造成巨大沖擊，蘇寧必須投入到一場全新的，更加艱苦卓絕的戰(zhàn)斗。
其實(shí)早在1999年，張近東就已經(jīng)關(guān)注到電商，但當(dāng)時(shí)，中國互聯(lián)網(wǎng)與物流等基礎(chǔ)設(shè)施都還不健全，寬帶也沒有入戶，只有少部分人可以用電話撥號(hào)上網(wǎng)，消費(fèi)者還都沒有上網(wǎng)買東西的習(xí)慣。但到了2009年，隨著個(gè)人電腦的普及，以及智能手機(jī)、平板電腦等移動(dòng)終端的出現(xiàn)，張近東意識(shí)到電商時(shí)代即將全面到來。雖然當(dāng)時(shí)還處于家電零售連鎖發(fā)展的黃金時(shí)代，但張近東未雨綢繆，沒有任何遲疑，果斷上線了蘇寧易購，堅(jiān)定的投入到互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中去。
不同于阿里巴巴、京東等從零出發(fā)的電商企業(yè)，蘇寧電器當(dāng)時(shí)已經(jīng)是中國最大的線下連鎖企業(yè)，擁有近千家的線下門店，如此大的體量要轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，國內(nèi)、國外都沒有可以借鑒的成熟經(jīng)驗(yàn)。
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2009年至2011年，張近東花了三年的時(shí)間，對蘇寧電器的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型進(jìn)行了初步探索。
隨著對互聯(lián)網(wǎng)理解的加深，張近東逐漸意識(shí)到，除了傳統(tǒng)電商和傳統(tǒng)線下實(shí)體，其實(shí)還有一條更廣闊的藍(lán)海正在開啟，那就是線上線下完美融合的O2O模式。相對于O2O，電商模式只是一種過渡模式。
基于O2O才是未來零售模式的判斷，張近東洞見到了彎道超車的機(jī)會(huì)，進(jìn)而明確了蘇寧“一體兩翼”的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，即以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體，以O(shè)2O模式和開放平臺(tái)為兩翼的轉(zhuǎn)型路徑，打造“電商+店商+零售服務(wù)商”的發(fā)展模式。
要完整實(shí)施O2O戰(zhàn)略必須要有兩個(gè)“O”，即同時(shí)在線上和線下都擁有自身能夠掌控的渠道。線下商業(yè)是蘇寧電器的天然優(yōu)勢，那么在這一階段，蘇寧要完成O2O轉(zhuǎn)型，就必須全力觸網(wǎng)，補(bǔ)足線上短板。
2012年9月25日，蘇寧電器以6600萬美元的價(jià)格全資收購母嬰B2C平臺(tái)紅孩子，正式將商品從家電與3C領(lǐng)域向全品類經(jīng)營擴(kuò)展。配合這次互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，2013年2月19日，蘇寧電器上市公司發(fā)布公告，宣布將公司名稱變更為“蘇寧云商”，以更好的與新的商業(yè)模式相適應(yīng)。
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為了進(jìn)一步推進(jìn)這場轟轟烈烈的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，2013年6月3日，蘇寧云商宣布，從6月8日起，全國所有蘇寧門店銷售的所有商品將與蘇寧易購線上實(shí)現(xiàn)同品同價(jià)。
線上、線下同價(jià)是蘇寧多渠道融合的重要一步，標(biāo)志著蘇寧O2O模式進(jìn)入實(shí)質(zhì)階段。但這也意味著，蘇寧云商將完全犧牲掉線下非�？捎^的利潤，這無疑是一場痛苦的自我革命。
在線上同品、同價(jià)的戰(zhàn)略下，蘇寧云商的業(yè)績開始急劇下滑。
在經(jīng)歷了2011年64.4億人民幣營業(yè)利潤的業(yè)績高峰后，2012年，蘇寧電器業(yè)績出現(xiàn)腰斬，2013年?duì)I業(yè)利潤再次下降90%，跌至1.84億，2014年繼續(xù)跌到冰點(diǎn)，出現(xiàn)史上最大虧損的14.6億人民幣。
在這個(gè)過程中，蘇寧開始遭受外界巨大的非議和嘲笑，但是張近東義無反顧的頂住了壓力和非議。
柯達(dá)、諾基亞等很多大企業(yè)的坍塌，都是因?yàn)樵谛纶厔菝媲埃荒苡掠谧晕腋锩�。但張近東最讓人佩服的是，他敢于在蘇寧業(yè)績最好的時(shí)期革自己的命，主動(dòng)打掉線下數(shù)十億唾手可得的利潤。
在之前，張近東也不乏這樣的經(jīng)歷。
時(shí)間回到1990年，張近東當(dāng)時(shí)只有27歲，他辭去了事業(yè)單位的鐵飯碗，在南京租下一個(gè)不足200平方米的小門面，用東拼西湊來的10萬元成立了一家專營空調(diào)的專業(yè)零售公司時(shí)，很多人都以為張近東瘋了，但他非常明白自己在做什么，以及想要做什么。
那時(shí)候，因?yàn)槿耸钟邢�，張近東從銷售、收銀到送貨，幾乎干遍了所有的崗位，每天還要給員工鼓舞士氣，一天下來幾乎都是筋疲力盡。但張近東無怨無悔，因?yàn)樗莱晒膩聿皇抢硭鶓?yīng)當(dāng)?shù)�，都需要付出代價(jià)。
1998年，蘇寧電器已經(jīng)頗具規(guī)模，面對當(dāng)年的亞洲金融危機(jī)，很多企業(yè)都選擇收縮業(yè)務(wù)，以求過冬自保。但張近東卻毅然決定開始二次創(chuàng)業(yè)，就是那時(shí)，蘇寧確立了從專業(yè)零售轉(zhuǎn)型綜合零售連鎖的戰(zhàn)略，為此張近東砍掉占蘇寧50%營收的批發(fā)業(yè)務(wù)，斷掉半壁江山。當(dāng)時(shí)，蘇寧內(nèi)部有一些高層干部反對，張近東說誰再反對就把誰干掉。
2006年，國美電器在收購永樂電器后，黃光裕又找到張近東談想收購蘇寧，被張近東一口拒絕。張近東說，蘇寧做事雖然低調(diào)，但不是無能，叫他不要想，即使想買他也買不起，最后張近東告訴黃光裕，如果蘇寧做不過他，就送給他。當(dāng)國美在全國瘋狂擴(kuò)張時(shí)，蘇寧已經(jīng)建立起了堅(jiān)實(shí)的后臺(tái)系統(tǒng)和強(qiáng)有力的管理平臺(tái)，張近東清楚自己的實(shí)力，知道超過國美只是時(shí)間問題。果然，兩年后，蘇寧的門店數(shù)量、銷售規(guī)模和營業(yè)利潤都全面超越了國美。
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