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供應商高度集中
麥當勞中國最主要的供應商有20個左右，提供了超過70%的采購品。如此集中化的采購下，工廠為了始終符合麥當勞的標準，會大量投入資金來保證出品質(zhì)量。
同時，麥當勞執(zhí)行了詳盡的供應商管理標準，“比如說用工標準、加班或者是福利標準，麥當勞的供應商都會嚴格遵守。”
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引入第三方權(quán)威機構(gòu)
通過跟第三方權(quán)威機構(gòu)合作，不通知式地對供應商進行檢查，“一天做得好不等于天天做得好，所以我們會突擊式對他們檢查，這樣使供應商建立起了警惕文化。”
2017年至今麥，當勞中國對供應商進行了超過100次非通知式檢查，100%全部合格。2018年，對供應商的非通知式檢查次數(shù)將增加10%。
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直通總部的舉報熱線
麥當勞有一部針對供應商的舉報熱線直通總部，關(guān)于食品安全的舉報將會跳過供應商，跳過麥當勞的體制，直接到總部的中央食品安全舉報中心。如果收到舉報，總部會派專人進行保密中立的調(diào)查。
從傳統(tǒng)的地點便利到全渠道的便利
長期以來，麥當勞一直致力于讓顧客在城市里最容易到達的位置，以最快的速度拿到一份安全美味的漢堡。
在和內(nèi)參君等媒體進行交流時，張家茵表示，現(xiàn)在“便利”的定義不一樣了，“以往的便利就是指速度快，地點方便�，F(xiàn)在是超級便利、全渠道便利，無論你在哪個渠道都可以點到麥當勞，無論從哪個渠道進來體驗都一樣好。”
從傳統(tǒng)的地點便利成為全渠道的便利，這是麥當勞在快餐運營理念上的顛覆，背后的邏輯自然是顧客對于“便利”的多元化需求。
顧客需要快捷地點餐，因此麥當勞近年來一直在對“未來餐廳”進行優(yōu)化。電子餐牌、APP點餐、微信小程序點餐……無處不在的數(shù)字化元素，讓顧客可以不用排隊，不用帶錢包，不用在等候區(qū)擁擠等待。
顧客依賴外賣，麥當勞就宣布未來5年超過75%的麥當勞餐廳將提供外送服務(wù)，并一直在致力于送餐團隊的建設(shè)。
顧客需要隨時了解產(chǎn)品資訊，麥當勞則發(fā)力數(shù)字化營銷，通過會員制、社交媒體，通過不同的爆發(fā)點引起消費者注意。
在與騰訊宣布合作后的六周，推出小程序會員機制，八周推出“麥有禮”，“麥當勞的巨無霸和薯條，可以當成紅包放到群里搶。這樣的先發(fā)優(yōu)勢，讓麥當勞的數(shù)字化主導權(quán)強了很多。”張家茵說。
決策快速，21小時開一家新店
今年8月，中信和凱雷入主麥當勞中國受到萬眾矚目。2個多月后談及變化，張家茵直言：“合作宣布后，我們多了很多自主權(quán)。”
“麥當勞在中國市場從來沒有2個月之內(nèi)簽了三大地產(chǎn)商的戰(zhàn)略聯(lián)盟，但交割之后就做到了。本地團隊、本地董事會和本地地產(chǎn)商都非常了解這個市場，所以做決定非�？焖佟�”
股權(quán)交割時，麥當勞中國就提出了到2022年要增加2000家餐廳的愿景，相當于每年多開350~500家。也就是說，麥當勞平均每21小時就將開出一家。“這在股權(quán)變更前不可能做到的，但現(xiàn)在可以完全以中國的真實市場潛力為導向。”
而布局三到五線城市的計劃，也由于管理團隊與合作地產(chǎn)商的本地化，顯得目標更加清晰，“餐廳風格上會強調(diào)家庭氛圍，三線城市的假日消費爆發(fā)力很強，我們覺得體驗更重要，與平常靠‘快’來拿到生意的方式是不一樣的。”張家茵說。
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