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在中國，一時的失敗不一定是永久的。
確實，打開市場困難重重，失敗在所難免。對本土企業(yè)和外國企業(yè)而言都是如此。但是，中國之大，幾乎總有翻身的機會。雖然競爭殘酷，但是中國市場廣闊，彌補了這一劣勢。
法國食品公司達能和丹麥啤酒公司嘉士伯代表了在中國失敗的典型例子。這兩家公司的應(yīng)對策略也為我們上了重要一課。其中一家取得了合理的回報，另一家則大獲成功。
達能和嘉士伯這些來自外國的跨國公司，進入中國時通常大張旗鼓，離開時往往低調(diào)很多。達能是一個例外。經(jīng)歷了2年甚囂塵上的法律訴訟之后，達能才放棄了在中國的主要業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)身離開。
1996年與杭州娃哈哈集團建立合資公司并占有51%的股份，這是達能進入中國的最大動作。這筆交易代表了一種相當?shù)湫偷谋就粱l(fā)展模式：將外國專業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品和資本優(yōu)勢，與本土管理人才和銷售渠道（特別是針對二級城市的銷售渠道）優(yōu)勢相結(jié)合。單就合同字面而言，達能擁有最終控股權(quán)。
這家合資公司迅速從一個苦苦掙扎的小型飲料公司發(fā)展成一個擁有超過40家食品合資企業(yè)的大型集團，產(chǎn)品涵蓋乳制品、軟飲料、瓶裝水、茶和果汁。達能與哇哈哈用10年時間，建立了中國最大的飲料王國。
然而，這家合資公司在2007年哇哈哈自行推出同類競爭產(chǎn)品后分崩離析，其過程廣為人知。
事件本身并不令人吃驚。但是，達能對合同和董事會席位在中國的分量表現(xiàn)出不切實際的信心，反倒令人吃驚。同樣不切實際的是，達能最終在杭州和洛杉磯兩地提起訴訟。雙方在媒體展開交鋒，但占得上風(fēng)的卻是哇哈哈。2009年，達能將合資公司中的股份賣給哇哈哈，幾乎兩手空空離開中國。
嘉士伯在中國的失敗遠沒有這么戲劇化，媒體報道也少很多。
嘉士伯1981年進入中國，最開始僅負責(zé)進口啤酒，并在香港運營一家啤酒廠。它在中國大陸的第一個大動作是1995年收購了廣東省惠州市的一家啤酒廠，這里后來成為了嘉士伯在中國的主要活動中心。嘉士伯還在上海投資建立一座啤酒廠，并于1998年投產(chǎn)。與達能不同的是，嘉士伯并沒有與中國大陸企業(yè)建立真正意義上的合作伙伴關(guān)系。
但是，與大多數(shù)國際啤酒集團遭遇相似，嘉士伯在中國舉步維艱。當時，中國幾乎每個城市都有小型國有酒廠。這意味著中國已經(jīng)有大量的啤酒生產(chǎn)設(shè)備，而中國的消費者也已經(jīng)適應(yīng)了低價啤酒。
后來，這些小型國有酒廠合并成國有大型企業(yè)，外國企業(yè)又需要和這些大企業(yè)競爭。到20世紀90年代末，青島啤酒、北京燕京啤酒和華潤雪花啤酒等國有企業(yè)迅速占領(lǐng)啤酒市場份額，嘉士伯在中國市場仍然無法實現(xiàn)盈利。
1999年，嘉士伯毅然放棄中國市場。它出售了位于上海的啤酒廠，遣散了員工。嘉士伯中國銷售團隊的核心人物之一Sunny Wong也離開中國回到了英國。
達能的離開，沸沸揚揚。嘉士伯的離開，悄無聲息。而它們在中國市場失敗之后做了什么，才是真正重要的。
2002年，嘉士伯突然再次進入中國市場。不清楚是誰出于什么原因做出了這個決定。但是，嘉士伯確實重新開始在中國營業(yè)，而其經(jīng)營戰(zhàn)略也讓所有人大吃一驚：它放棄了上海、北京和東部沿海的主要城市和啤酒消費市場，選擇一路向西，直達中國的后院。 共2頁 [1] [2] 下一頁 達能Q3銷售額達64.54億歐元 中國市場表現(xiàn)強勁 擴產(chǎn)依云 達能占位心切 從落子滴滴看達能布局全國這盤棋 達能要擴產(chǎn)依云至20億瓶 高端水市場展開軍備競賽 達能引入新品混戰(zhàn)高端水市場 搜索更多: 達能 |
