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而互聯(lián)網(wǎng)能夠給百麗這樣的零售企業(yè)帶來的則是價值鏈的重塑。在張磊為百麗描繪的藍(lán)圖中，基于2萬家直營門店的8萬名一線銷售人員，以及百麗原有的工廠，擁有完整產(chǎn)業(yè)鏈的百麗可以實現(xiàn)C2M(Customer-to-Manufacturer 顧客對工廠)式的新產(chǎn)業(yè)模式——讓銷售端直接影響設(shè)計研發(fā)，進(jìn)而指導(dǎo)生產(chǎn)制造。百麗則擁有這條完整的價值鏈能夠進(jìn)行改造，正如張磊所言，“線上做得再牛的人，去做線下還是需要一個艱難的學(xué)習(xí)過程”。
新與舊往往都不是對立割裂的，而是相對的。
新技術(shù)、新業(yè)態(tài)與傳統(tǒng)模式之間并非你死我活的替代關(guān)系，大多數(shù)時候是一種疊加賦能關(guān)系，但在這一過程中，有很多企業(yè)因為腳步緩慢而被時代丟下，希望用科技改造升級百麗的高瓴顯然不希望就此被拋下。
根據(jù)張磊講話中披露的數(shù)據(jù)，百麗國際目前的EBITDA(稅息折舊及攤銷前利潤)約為60多億，百麗依然還擁有著充裕的現(xiàn)金流，可以應(yīng)對眼前的轉(zhuǎn)型。
當(dāng)然現(xiàn)金或許并非一家企業(yè)轉(zhuǎn)型的唯一要素，在2013年初“女強(qiáng)人”瑪麗莎?梅耶爾初掌雅虎之時，雅虎仍然持有54億美元的現(xiàn)金和等價物，且其中僅將當(dāng)時已價值超過300億美元的阿里巴巴股份作價4.53億美元。
但后來的結(jié)果或許大家都看到了，在連續(xù)收購了49家公司之后，雅虎自己也淪落到了被收購的境地。不過這一次掌舵百麗的高瓴資本在通過科技改造升級傳統(tǒng)企業(yè)方面有著很深的經(jīng)驗，對零售業(yè)也十分熟悉，在此之前有著頗多成功的案例，包括投資藍(lán)月亮、孩子王等傳統(tǒng)品牌。
“零售即服務(wù)，內(nèi)容即商品，所見即所得”，這是張磊對零售業(yè)大格局的判斷，也是其為百麗構(gòu)建的轉(zhuǎn)型藍(lán)圖——提供線上線下一體化的消費解決方案，并以數(shù)據(jù)作為串聯(lián)起百麗線上和線下的橋梁。在《整合：實現(xiàn)商業(yè)轉(zhuǎn)型的7大法則》一書的作者瓦克斯曼眼中，“數(shù)據(jù)是功能整合生態(tài)系統(tǒng)的基石”。
充足的資本，準(zhǔn)確的判斷，以及壯士斷腕的轉(zhuǎn)型決心，或許才是百麗轉(zhuǎn)型重新開始的關(guān)鍵，正如耐克創(chuàng)始人菲爾?奈特所言，“有些時候知道何時該放棄并重新嘗試新事物也是一種天賦，放棄并不意味著停止，永遠(yuǎn)不要停止。”
（來源：品途商業(yè)評論 闌夕） 共2頁 上一頁 [1] [2] 皮鞋市場下行 百麗搶灘運動社交紅利 高瓴控股百麗 張磊：百麗做的事高科技公司做不了 百麗退市啟示 ：“一代鞋王”為何與新生代消費者漸行漸遠(yuǎn) 劍指百億市場 百麗入局童鞋品牌戰(zhàn) 百麗或發(fā)力兒童市場 集合店KidsEden落戶杭州解百 搜索更多: 百麗 |
