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如果說如今被視作風(fēng)口的無人零售，是互聯(lián)網(wǎng)人在線下零售領(lǐng)域的一次大膽冒險的話，那么對于眾多深耕線下渠道多年的傳統(tǒng)企業(yè)而言，這似乎并不是一件壞事。
在移動互聯(lián)網(wǎng)流量紅利終止的今天，線下場景正在成為新的流量價值洼地，這也使得原本有著成熟商業(yè)體系的傳統(tǒng)品牌有了更多的轉(zhuǎn)型優(yōu)勢，并得到更多的資本支持。
高瓴資本創(chuàng)始人張磊最近在百麗國際內(nèi)部的中高層戰(zhàn)略研討會上便力挺這家有著20多年歷史的“一代鞋王”，他帶領(lǐng)的高瓴資本也在不久之前參與了百麗國際的私有化退市，高瓴現(xiàn)持有百麗57.6%的股份，成為百麗私有化后的新任控股大股東。
在張磊看來，擁有2萬家“直營”門店的百麗國際有著全球最大的直營銷售網(wǎng)絡(luò)，每天有600萬人走入這些門店，如果以互聯(lián)網(wǎng)的概念量化，相當(dāng)于600萬DAU(日活躍用戶)，這2萬家店及8萬名一線零售員工便是“百麗最好的UI(用戶界面)+UE(用戶體驗)”。
這并非張磊作為大股東身份的自吹自擂，自2016年下半年開始，從共享單車到共享充電寶，再到無人零售，幾乎每一個創(chuàng)投界認(rèn)可的“風(fēng)口”都和線下有著極深的關(guān)聯(lián)，無一例外的特點都是需要有一個線下實物或?qū)嶓w作為觸點，吸引用戶的同時提供相應(yīng)的服務(wù)。
對于投放得布滿大街小巷的共享單車們而言，主要的用戶獲取場景并非來自傳統(tǒng)的線上買量，而是依靠線下實物，通過掃碼這樣的行為反向為線上App導(dǎo)流。
而相比單車或充電寶，線下門店和其中的銷售人員無疑是更加有溫度的用戶觸點，其所附帶的服務(wù)屬性也更強。
當(dāng)消費從消費實物轉(zhuǎn)變?yōu)橄M體驗的消費升級大潮來臨之時，在很多場景下，服務(wù)的屬性已然大于了購物本身，這或許也是張磊所看到的百麗具有的突出優(yōu)勢。
當(dāng)初電商高速成長時，人們驚呼電商會取代線下零售，而如今電商們紛紛來到線下，扛起新零售大旗，似乎也是一個有趣的輪回。
同樣有趣的是，張磊上一個如此力捧的零售項目——京東，看上去走的卻是和百麗完全相反的路徑。2010年高瓴資本向京東投資2.55億美元，這也讓高瓴成為京東上市時的第四大股東。
從京東到百麗，這兩者看上去或許路徑一南一北，但在商業(yè)的本質(zhì)上卻是殊途同歸。京東是將原本的輕模式電商做重，靠極致的物流體驗和供應(yīng)鏈優(yōu)勢提供更好服務(wù)。據(jù)了解，劉強東在2010年找到高瓴資本時只計劃融7500萬美元，但認(rèn)定了京東需要燒錢做成“亞馬遜+UPS國際快遞”的張磊則堅持要投資近3億美元，這也讓京東在此后有了全力推進自建物流的底氣。
而作為老牌制造業(yè)和零售企業(yè)的百麗，也許需要的是將重的生意做輕。“如無必要，勿增實體”，這句話起源自14世紀(jì)著名的奧卡姆剃刀定律，核心邏輯便是“保持事物的簡單化是對付復(fù)雜與繁瑣的最有效方式”，如今看來也同樣適合亟待轉(zhuǎn)型的百麗。
對于百麗而言，如何通過模式的簡化和優(yōu)化改變制造業(yè)固有的“微笑曲線”或許顯得尤為重要，這一著名的商業(yè)價值分布曲線是由宏碁(Acer)創(chuàng)始人施振榮在1992年提出，當(dāng)時的宏碁也正處在風(fēng)雨飄搖的轉(zhuǎn)型期，施振榮不得不借“微笑曲線”理論的提出喊出了“再造宏碁”的口號。
在這條曲線中，產(chǎn)業(yè)鏈中的附加值更多地體現(xiàn)在研發(fā)設(shè)計和營銷銷售兩端，而處于中部的制造業(yè)則屬于企業(yè)可獲取價值最低的部分。 共2頁 [1] [2] 下一頁 皮鞋市場下行 百麗搶灘運動社交紅利 高瓴控股百麗 張磊：百麗做的事高科技公司做不了 百麗退市啟示 ：“一代鞋王”為何與新生代消費者漸行漸遠(yuǎn) 劍指百億市場 百麗入局童鞋品牌戰(zhàn) 百麗或發(fā)力兒童市場 集合店KidsEden落戶杭州解百 搜索更多: 百麗 |
