到今年，1955年就開(kāi)張迎客的老牌百貨公司王府井百貨這一輪轉(zhuǎn)型已經(jīng)度過(guò)了十年。十年間，這家老牌公司經(jīng)歷了從被動(dòng)到主動(dòng)、從渠道探索到數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，經(jīng)歷了迷惘、興奮、折戟，最終匯入主流，確立了以“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”為核心的轉(zhuǎn)型路徑。
“銷售額同比增長(zhǎng)30%，兩天新增的會(huì)員數(shù)就相當(dāng)于過(guò)去一個(gè)月增加的會(huì)員數(shù)”看到旗下SK-II化妝品柜臺(tái)6月27日營(yíng)銷報(bào)告，王府井百貨CIO劉長(zhǎng)鑫由衷感到欣慰。
此次SK-II促銷是王府井集團(tuán)股份有限公司(下稱“王府井百貨”)歷史上第一次嘗試數(shù)字化營(yíng)銷，也是該公司第一次驗(yàn)證全渠道建設(shè)項(xiàng)目的成效，而劉長(zhǎng)鑫則是該項(xiàng)目的主要負(fù)責(zé)人之一。
全渠道建設(shè)于王府井百貨意義非凡。2007年起，該公司就著手應(yīng)對(duì)電商的大舉進(jìn)攻，但對(duì)抗趨勢(shì)談何容易，多種嘗試之后，2014年，王府井百貨意識(shí)到應(yīng)以集團(tuán)之力，實(shí)施深層次革新，遂提出以“全渠道建設(shè)”為核心的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并上升為該公司的“第三次創(chuàng)業(yè)”。
所謂全渠道建設(shè)，是在對(duì)人(顧客)、貨(貨物)、場(chǎng)(購(gòu)物場(chǎng)所)全面數(shù)字化的基礎(chǔ)上，將所有分店、線上線下所有渠道的數(shù)據(jù)全部打通，再基于打通的數(shù)據(jù)，對(duì)用戶進(jìn)行精準(zhǔn)畫(huà)像，以提供精準(zhǔn)營(yíng)銷服務(wù)。
商業(yè)地產(chǎn)研究機(jī)構(gòu)RET睿意德董事索珊告訴《財(cái)經(jīng)》記者，全渠道建設(shè)對(duì)傳統(tǒng)百貨公司來(lái)說(shuō)是極大的突破：傳統(tǒng)百貨商店多采用聯(lián)營(yíng)模式，即從入駐品牌廠家的營(yíng)收里抽成，作為場(chǎng)地租用費(fèi)用，這種商業(yè)模式下，傳統(tǒng)百貨商店既難把握消費(fèi)者的具體特征、喜好和需求，也較難了解品牌戰(zhàn)略和發(fā)展趨勢(shì)與消費(fèi)的互動(dòng)關(guān)系，而全渠道建設(shè)則可以拿到精準(zhǔn)營(yíng)銷時(shí)代的入場(chǎng)券。
2014年-2015年，電商對(duì)線下零售的沖擊達(dá)到一個(gè)高峰，中國(guó)成為全球最大的電商市場(chǎng)，各大百貨公司迎來(lái)業(yè)績(jī)寒冬和關(guān)店狂潮，迄今為止，全國(guó)各地被關(guān)閉的大型百貨門店數(shù)量近30家。
但自2016年起，電商增長(zhǎng)開(kāi)始趨緩，麥肯錫《2017中國(guó)數(shù)字消費(fèi)者研究》報(bào)告顯示，中國(guó)電子商務(wù)總交易量從2011年74%的增速下降至2017年的19%預(yù)計(jì)值。京東、淘寶等各大電商紛紛布局線下，試圖構(gòu)建一個(gè)線上線下相融合的新零售時(shí)代。
多位行業(yè)人士表示，傳統(tǒng)百貨要建設(shè)起真正意義上的全渠道絕非一夕之功，借用全渠道去鍛造精準(zhǔn)營(yíng)銷能力是更深層次的自我進(jìn)化;另一方面，電商從線上往線下走也很艱難，缺乏相應(yīng)的基因。傳統(tǒng)百貨和電商就像兩個(gè)人，各自從路的兩端向中間走，看誰(shuí)能走得更快。
轉(zhuǎn)型方向幾經(jīng)變換
在轉(zhuǎn)型這條路上，王府井百貨已經(jīng)摸索了十年，期間不斷調(diào)整方向，從PC端到移動(dòng)端，從模仿電商到認(rèn)準(zhǔn)全渠道，從迷茫到堅(jiān)定，成為中國(guó)傳統(tǒng)百貨公司轉(zhuǎn)型的典型代表。
早在2007年，該公司就開(kāi)始嘗試電商，將旗下的北京雙安商場(chǎng)作為試點(diǎn)。
初步的電商嘗試令王府井百貨切身感受到線上與線下在實(shí)現(xiàn)技術(shù)、運(yùn)營(yíng)方式、營(yíng)銷手段和客戶群體上都存在巨大的差異，應(yīng)采用獨(dú)立新業(yè)態(tài)的思路，也即設(shè)立專門的電商公司去負(fù)責(zé)線上業(yè)務(wù)。2011年，王府井百貨子公司之北京網(wǎng)尚電子商務(wù)有限責(zé)任公司由此成立，承擔(dān)該公司的電商業(yè)務(wù)。
但實(shí)體百貨轉(zhuǎn)型電商大多難逃艱難和坎坷。劉長(zhǎng)鑫告訴《財(cái)經(jīng)》記者，王府井百貨先是在2011年至2013年建設(shè)了一個(gè)PC端的線上商城，還沒(méi)來(lái)得及做大，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大潮又奔涌而至，人們?cè)絹?lái)越多地從電腦前購(gòu)物轉(zhuǎn)向在手機(jī)上購(gòu)物。因此，2014年-2015年，該公司果斷轉(zhuǎn)舵，為旗下各個(gè)門店建立了自己的微信公號(hào)和微信商城。
至于那個(gè)沒(méi)來(lái)得及長(zhǎng)大的PC端電商平臺(tái)，后來(lái)被王府井百貨放棄了，該公司轉(zhuǎn)為在淘寶開(kāi)了天貓商城店。
如今來(lái)看，傳統(tǒng)百貨建設(shè)獨(dú)立電商平臺(tái)很難真正做大做強(qiáng)。這是因?yàn)�，�?011年開(kāi)始，中國(guó)電商市場(chǎng)基本已進(jìn)入京東天貓“雙寡頭”時(shí)代，一般的電商初創(chuàng)企業(yè)難再出頭，何況是缺乏先天基因和后天技術(shù)積累、精力與經(jīng)驗(yàn)仍聚焦在線下的實(shí)體百貨商店。
天貓店和微信商城的收入雖然持續(xù)上漲，但王府井百貨深知，單純依賴這兩條線上業(yè)務(wù)無(wú)法在根本上扭轉(zhuǎn)傳統(tǒng)百貨的整體頹勢(shì)，只是下一步該怎么走，一時(shí)迷茫。因?yàn)榧幢惴叛廴�，�?dāng)時(shí)也沒(méi)有什么可借鑒學(xué)習(xí)的對(duì)象。
歐美等國(guó)的實(shí)體百貨業(yè)也面臨來(lái)自電商的持續(xù)威脅，歐美的一些百貨巨頭的商業(yè)模式跟中國(guó)還是有較大區(qū)別。例如，美國(guó)梅西百貨自營(yíng)的比例占比很高，有一支數(shù)百人的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)自營(yíng)產(chǎn)品的采購(gòu)，這種模式勝在成本低利潤(rùn)高;而王府井百貨仍然以聯(lián)營(yíng)模式為主，從聯(lián)營(yíng)轉(zhuǎn)自營(yíng)也并非一日之功，商業(yè)模式不同，轉(zhuǎn)型路徑不宜照搬。
但之前的摸索都是有價(jià)值的，王府井百貨越來(lái)越堅(jiān)信，線下實(shí)體店有難以取代的價(jià)值，自己的優(yōu)勢(shì)和重心仍在線下，要點(diǎn)是線上線下做好融合，更好地服務(wù)自己的客戶。
2014年，全渠道建設(shè)理念深深吸引王府井百貨，認(rèn)為該理念能真正令傳統(tǒng)百貨脫胎換骨。但彼時(shí)業(yè)內(nèi)并無(wú)成功先例，謹(jǐn)慎起見(jiàn)，王府井百貨先聘請(qǐng)了咨詢公司麥肯錫和IBM一起論證可行性。
得到可行結(jié)論后，2015年，王府井百貨將全渠道建設(shè)上升至公司核心戰(zhàn)略，并特設(shè)全渠道中心領(lǐng)導(dǎo)小組，集團(tuán)總裁任組長(zhǎng)，主管信息化副總裁、全渠道中心總經(jīng)理為組員。
關(guān)于全渠道建設(shè)的成效，王府井百貨有一則視頻描述：當(dāng)一位顧客走進(jìn)百貨商店，百貨商店IT系統(tǒng)將先對(duì)他進(jìn)行精準(zhǔn)識(shí)別，然后對(duì)其需求精準(zhǔn)預(yù)判，以提供個(gè)性化服務(wù)，再把顧客的社交屬性也建立起來(lái)，最后將產(chǎn)生的各類數(shù)據(jù)沉淀，以便下一次提供更個(gè)性化的營(yíng)銷服務(wù)，形成一個(gè)閉環(huán)。
“本質(zhì)上，這是從商品經(jīng)營(yíng)到服務(wù)經(jīng)驗(yàn)的轉(zhuǎn)變。”劉長(zhǎng)鑫說(shuō)。
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