對于統(tǒng)一來說，意味著什么？
統(tǒng)一選擇放棄勢頭正好的上海星巴克顯得不合時宜。
統(tǒng)一與星巴克的關(guān)系由來已久。早在1997年，統(tǒng)一就將星巴克引入臺灣市場，2002年，統(tǒng)一又將星巴克引入中國內(nèi)地。華東地區(qū)內(nèi)，上海的表現(xiàn)尤其突出。星巴克進入臺灣時，虧損曾持續(xù)三年，而2000年5月進入上海，僅1年零9個月，上海星巴克就開始贏利。2001年第一個完整的財政年度，上海星巴克收入達到6000多萬元人民幣，2002年達到1億多人民幣。
當(dāng)時統(tǒng)一集團在臺灣如日中天，旗下有食品制造、流通、金融等相關(guān)產(chǎn)業(yè)。1990年代末期，統(tǒng)一集團總裁高清愿在最受尊崇企業(yè)家排名中名列第五，被稱作是“改變臺灣生活的企業(yè)家”。
星巴克選擇和統(tǒng)一合作主要看中了統(tǒng)一集團旗下的統(tǒng)一商超。1998年公布合資企業(yè)時，統(tǒng)一超商當(dāng)時的總經(jīng)理徐重仁指出，統(tǒng)一超商擁有連鎖經(jīng)營的成功經(jīng)驗，因此有信心在咖啡連鎖市場上創(chuàng)造另一個成功經(jīng)驗。
但現(xiàn)在統(tǒng)一在內(nèi)地市場明顯的頹勢，可能是星巴克拋棄統(tǒng)一的主要原因之一。
根據(jù)統(tǒng)一企業(yè)2016年財報，他們旗下負(fù)責(zé)中國內(nèi)地業(yè)務(wù)的統(tǒng)一企業(yè)中國控股有限公司（以下簡稱統(tǒng)一中控）的營收為209.86億元，同比減少5.1%，而且統(tǒng)一中控已經(jīng)連續(xù)三年營收下降了。除此以外，其2016年利潤為6.07億元，同比降低27.22%。
從去年開始，統(tǒng)一也在精簡業(yè)務(wù)。比如去年5月，統(tǒng)一以12.91億元出售了今麥郎飲品47.83%的股份。2016年11月，統(tǒng)一集團以9.5億元將持有的“佛山市三水健力寶貿(mào)易”100%股權(quán)賣給了健力寶集團。不過這些都是拖累業(yè)績的業(yè)務(wù)。
在這次的交易里，統(tǒng)一企業(yè)和統(tǒng)一超商將以約1.75億美元收購臺灣統(tǒng)一星巴克公司剩余50%的股份，擁有星巴克在臺灣市場100%的經(jīng)營權(quán)。
但將上海統(tǒng)一星巴克與臺灣統(tǒng)一星巴克業(yè)績相比時，很容易就能看到兩者的差異。
上海統(tǒng)一星巴克一直在以極快的速度擴張，2000年他們開出在上海的第一家門店，在2016年財報中他們預(yù)計2017年的門店數(shù)量將會超過1500家。和門店數(shù)量一起增長的還有他們的利潤，上海統(tǒng)一星巴克的利潤從去年的6.31億元上漲到今年的9.21億元。
然而，對于統(tǒng)一來說，這樣的擴張策略之后和它沒什么關(guān)系了。
在記者會上，統(tǒng)一董事長羅智先并未正面回答出售股權(quán)是不是因為星巴克想要收回迅速成長的內(nèi)地市場，只是強調(diào)會整合資源，深耕臺灣市場。“主要考慮全世界咖啡市場未來的蓬勃發(fā)展，我們在思考組織、資源上要更專精、更有一致性。”
相比之下，臺灣統(tǒng)一星巴克的利潤則是從去年的1.84億元減少到0.79億元。統(tǒng)一超商的總經(jīng)理陳瑞堂今年三月表示為了配合美國星巴克推動會員忠誠計劃的安排，臺灣星巴克增長放緩，然而臺灣的利潤依然遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于上海統(tǒng)一星巴克。
不過，對統(tǒng)一來說，徹底獲得臺灣星巴克的控制權(quán)，或許將更加有利于他們改善臺灣市場的業(yè)績。目前，在價值約156億元的臺灣咖啡市場，統(tǒng)一星巴克的市場份額大約為一成。而臺灣的年人均咖啡飲用杯數(shù)從過去的55杯增加到120杯，但日本、韓國等成熟的市場這個數(shù)字是臺灣的三倍以上，這也就意味著臺灣咖啡市場仍然有增長空間。
茶的失敗，是因為星巴克忽視了空間的作用力
星巴克曾將價值400億美元的茶飲料市場當(dāng)成巨大金礦，花費6.2億美元現(xiàn)金收購了高檔茶葉集團Teavana，隨后將這一市場的估值提升到1000億美元。當(dāng)時的CEO舒爾茨表示“收購Teavana會讓我們打破以及引領(lǐng)這個市場，就像我們30年前對espresso做的一樣”。
舒爾茨在2012年稱，對Teavana每投資1美元就有3美元的回報。
就連中國區(qū)也表示了樂觀：“中國的茶市場潛力很大，因此茶瓦納是星巴克在茶領(lǐng)域的戰(zhàn)略重點。在接下來的5年內(nèi)，我們將有效實施我們的發(fā)展計劃，預(yù)計茶業(yè)務(wù)總額將提升至30億美元”。
事實證明星巴克把茶文化和自己的盈利能力錯誤掛鉤。它犯的錯誤之一是忽視了自己的長項：“第三空間”。
Teavana被收購時以廣泛的銷售渠道為主要賣點，但超過500家零售點均為在百貨商場里賣罐裝茶葉的Teavanastore，收購后星巴克臨街開出5家Teavanateabar。
普通分析Teavana失敗的理由是其文化無法融入美國，但事實上，正是因為它作為茶葉零售成功鋪開才吸引了星巴克的收購。真實的衰敗原因是，近幾年美國百貨的人流量大幅下降，Teavanastore同店銷售下降，最后導(dǎo)致虧損運營。
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