虧損15年
廖美立是誠品書店創(chuàng)始人之一，后來于2007年離開誠品創(chuàng)立自己的事業(yè)。廖美立曾在接受《21CBR》采訪時，回憶起與吳清友的第一次相遇，那時事業(yè)有成的吳清友已是一名收藏家，他到廖美立工作的雄獅美術(shù)藝術(shù)書店買了一本日本雕塑家野口勇(Isamu Noguchi)的畫冊。
“我記得那本畫冊挺貴的，我?guī)退Y(jié)完賬后，他突然說，小姐，你頭頂上的天花板有蜘蛛網(wǎng)。”廖美立說，那是1988年，幾次來往后，吳清友告訴廖美立，自己想開一家藝術(shù)書店和畫廊，詢問她是否有興趣協(xié)助。于是，1989年吳清友與廖美立一起，在臺北創(chuàng)立了第一家誠品書店，一家浪漫的書店。
廖美立曾透露，誠品第一家店的首月營業(yè)額只有60萬元新臺幣，但到了當(dāng)年年底，年銷售額就突破了1000萬元新臺幣。
但即便是這么好的營業(yè)成績，誠品還是虧了15年。原因在于，吳清友在做自己想做的東西。誠品敦化南路店營業(yè)面積1653平方米，廖美立說，虧損主要由于店租太貴。
與常規(guī)書店不同，誠品不但賣書，里面還安排了龐大而昂貴的商業(yè)空間作為畫廊。誠品向所有顧客傳達一種人文的理念，同時為臺灣本地藝術(shù)家創(chuàng)造一個才藝展示的平臺。吳清友的女兒吳旻潔說：“吳先生喜歡看建筑書，誠品可以說是他的理想跟品味，也是他最想要開的一家店。”
商業(yè)世界里，理想與現(xiàn)實的磨合從來不是一蹴而就的。這種磨合花了吳清友整整15年的時間，甚至搭上了他的“第一桶金”。
“誠品”的英文名是Eslite，為古希臘文“精英”之意。企業(yè)如其名，誠品在成立之初，專賣藝術(shù)與建筑類書籍，書籍來源偏向進口和外文雜志，購書環(huán)境精致而講求品味。這一切，對于當(dāng)時的臺灣和其他大部分亞洲城市而言，消費水平都無法跟上誠品書店創(chuàng)立的理念，注定了是曲高和寡。
原本吳清友就準(zhǔn)備了一筆能夠虧損5至8年的資金，但是他沒有料到，除了有兩年時間曾小賺之外，開店的前15年，誠品書店都無法在殘酷的商業(yè)世界里盈利。
除了定位過于高端，當(dāng)時誠品賠錢還有另外一個重要原因：吳清友不停地將經(jīng)營所得用于開新店。第一家店剛開不久，吳清友又動了一次心臟手術(shù)，同時開了誠品第二家店。如今，誠品書店在臺灣地區(qū)已擁有48家分店，每年舉辦逾3000場文化活動，其中包括演講、讀書會、音樂會和展覽等。
為此，吳清友和誠品的其他股東曾付出了不小的代價。虧損期間，除了誠品書店外，沒有太多集團背景的吳清友囊中羞澀，不得不開始對外募資。一開始，幾位集團好友出手相助，包括國巨電子董事長陳泰銘、宏碁創(chuàng)辦人施振榮、和碩董事長童子賢、高鐵董事長殷琪等。但由于誠品長期交不出漂亮的成績單，一些股東陸續(xù)退出。
吳清友不得不拿著一疊厚厚的項目書，到處找錢。“有一次，他找一個老板投資。對方卻跟他說：‘吳清友，你不要這么執(zhí)著。’把他氣得半死。”吳旻潔透露。
后來，吳清友甚至開始變賣家產(chǎn)來支持誠品。他的太太曾忍不住說：“你真的都不幫兒女想一下?”可是，吳清友卻經(jīng)常和吳旻潔說：“誠品不能失敗。做不下去，大家都會說臺灣書店做不起來，我們不能成為負(fù)面教材。”
抱著這樣的使命感，吳清友尋尋覓覓了15年，最終天佑誠品，它生存了下來。
1994年，吳清友開始將誠建公司整并為誠品書店的餐旅事業(yè)處，并將餐旅設(shè)備、用品與餐飲等產(chǎn)品概念引入誠品。誠品真正扭虧為盈，就是從依托書籍銷售模式，轉(zhuǎn)向“百貨公司”模式開始。
現(xiàn)在的誠品書店，除了賣書，還引入了茶葉、香皂、餐具等產(chǎn)品專柜。2006年，誠品信義旗艦店開業(yè)時，誠品將整棟樓6層都租了下來，但傳統(tǒng)意義上真正賣書的只有兩層。其余的空間，誠品與商場中的專柜洽談合作，分享經(jīng)營收入。誠品負(fù)責(zé)以其品牌招引客流，讓專柜駐扎，并依托誠品的平臺成長。
2006年誠品扭虧為盈，收入主要來源于賣書、商場、餐飲三個部分，其中商場為主要營利來源，賣書金額只占三成。吳清友也透露，2013年時誠品書店營收是130億臺幣，會員98萬，書店營收占30%左右。
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