近期，美國西爾斯百貨宣布裁員以精簡機構，加拿大西爾斯更是到了破產(chǎn)清算的地步，2016年世界500強中，西爾斯控股排名425位，而曾經(jīng)號稱“最大百貨商店”的梅西百貨已經(jīng)排在了389位。
幾年來，梅西百貨的日子并不好過，網(wǎng)絡搜索“梅西百貨”，跳出來最多的就是閉店、裁員、股價下跌等關鍵詞，甚至還頂了“拖累美國零售股整體走低”之名。雖過分唱衰了梅西百貨，但是發(fā)展乏力也是不爭的事實。
梅西官方也宣布2017年將關閉68家門面店，裁員10000人。顯然，這波美國百貨業(yè)的頹勢與亞馬遜為代表的電商難逃干系。
然而，像梅西百貨這樣一家有著159年歷史，擁有800多家店面的百貨零售企業(yè)真的就此走向沒落了嗎，市場還會給它機會嗎？
今年年初，資本市場一度傳出梅西百貨將要被出售的消息，而最搶眼的有意購買者正是亞馬遜，前一陣亞馬遜成功收購了美國最大的有機食品零售商全食超市。
梅西百貨在經(jīng)營模式上和全食超市十分相似，同樣以中產(chǎn)階級為主要客戶群、著力打造的自有品牌群和完備的產(chǎn)業(yè)鏈結構。亞馬遜覬覦線下實體零售體由來已久，最主要的目的有兩個，其一借助這些供應鏈體系降低自己的流通成本；其二，借助實體零售商打通線上線下營銷場景。
從這兩點看，梅西百貨依然具備強有力的價值，只不過在大環(huán)境的約束下，在百貨業(yè)普遍發(fā)展疲軟的影響下，價值點被掩蓋了下來。但是不管零售的方式、場景如何變化，滿足顧客的需求這個零售的本質不會變化，零售商的供應鏈、產(chǎn)品和服務等依然是主要支撐點，也是梅西百貨絕地反擊的有效武器。
全渠道戰(zhàn)略
實體零售商和電商打到這個份兒上，基本上沒有哪家是單一渠道了，關鍵在于誰可以真正打通各個環(huán)節(jié)壁壘，線上線下價格統(tǒng)一，調配供應鏈。梅西百貨的全渠道策略有個非常明確的主題—— “讓購物體驗簡單而周到”。
梅西百貨的做法是在打通線上線下后，客戶可以在商場體驗后，選擇線下購買，即時拿走，也可以選擇線上購買，快遞到家。梅西百貨也努力在其網(wǎng)上商城加進典型的“實體店特性”。
利用眾多實體店的優(yōu)勢，梅西百貨已經(jīng)把店鋪轉化為配送中心，將實體門店的存貨倉庫附加了網(wǎng)上訂單配送中心功能，這樣做不僅更好地實現(xiàn)了庫存管理，也使得門店庫存信息共享，對于緊缺商品實現(xiàn)優(yōu)化和配送。
梅西百貨的網(wǎng)站(MACYS.COM)有二十五萬種商品，并且采用線上線下同價策略，線下的價格變動，線上會實時更新，并且支持網(wǎng)上購買的商品可以在商店里退貨，增加下線體驗。
有數(shù)據(jù)表明，相對于單渠道消費者，全渠道消費者平均要多消費35%-50%。更為重要的是，全渠道的顧客忠誠度要遠遠高于前者，全渠道已經(jīng)讓購物帶有了社交與傳播的多重屬性。
線上和線下渠道的整合，不僅整合了顧客的購買行為，也整合了零售企業(yè)的供應鏈體系和物流體系，讓體驗變得更順暢和自然。
我的梅西百貨
我的梅西百貨（MY MACY’S）”梅西百貨前任首席執(zhí)行官蘭格倫提出來的，其目的就是強化梅西百貨的個性化服務，有效信息精準傳遞，增加購買效率。
當年，梅西百貨店面數(shù)從原來的400余家增長到800多家，而隨著店面的不斷增加，其利潤表現(xiàn)并沒有匹配增長。其中最主要的原因就是店鋪并沒有為當?shù)氐目蛻籼峁┚珳实漠a(chǎn)品和服務，畢竟消費習慣和特點因地而異。
為了解決這個問題，梅西百貨根據(jù)各地區(qū)不同的消費偏好和消費習慣進行相應的匹配，其目的是迎合當?shù)厥鼙娍谖叮黾油惿痰甑臓I業(yè)額并削減成本。并取得了顯著成果，也讓梅西百貨贏得了華爾街的青睞。
策略以“My”開頭，這其中反映出來兩層含義：其一，這種第一人稱拉近了梅西百貨與客戶的關系，反映出來的是梅西與客戶利益一致的表現(xiàn)。其二，更深層次是梅西百貨自信的表現(xiàn)。
差異化營銷在于信息的精準回饋還有供應鏈下的成本控制。
建立自有品牌以及取得獨家經(jīng)營權是梅西百貨的控制成本，提升精準服務的有力手段，也成了核心競爭力。這也令在競爭激烈的實體零售中，梅西百貨最吸引消費者的地方，在天貓開店的梅西百貨銷售的絕大多是都是自有品牌。
梅西百貨宣布到2020年，自有品牌和獨家銷售商品比例從現(xiàn)在的29%上調至40%。獨家商品的高附加值和高品牌塑造性讓梅西百貨“MY”的價值更為突出。自有商品不僅考驗零售的運營能力，更是對渠道建設、產(chǎn)業(yè)鏈整合的全方位考核。
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