背后的猜想：重構(gòu)了什么？
但是，去年海底撈外送的營(yíng)業(yè)額是2億元，而海底撈門(mén)店的營(yíng)收是70億，外送占比3%都不到。
而獨(dú)立外賣，不論是布局配送站，還是養(yǎng)配送員，怎么看都指向——增加成本。
自稱“資本家”的張勇，真的只是為了“提供更好的服務(wù)”這么簡(jiǎn)單嗎？獨(dú)立外賣是否未來(lái)趨勢(shì)所在？我們請(qǐng)教了一些業(yè)內(nèi)人士的看法。
a、品牌資產(chǎn)的成本重構(gòu)
在有間蝦鋪創(chuàng)始人曾暉看來(lái)，海底撈獨(dú)立外賣更多是品牌資產(chǎn)的成本重構(gòu)。也就是說(shuō)，品牌具有了一定的品牌號(hào)召力、認(rèn)知度時(shí)，重新通過(guò)一種運(yùn)作模式，進(jìn)行消費(fèi)的二次升級(jí)或轉(zhuǎn)移。
這類企業(yè)不完全依附于外賣平臺(tái)，而是對(duì)平臺(tái)的提點(diǎn)有議價(jià)能力，和平臺(tái)之間的關(guān)系是合作共贏，如果平臺(tái)提點(diǎn)高可以不和你玩。
而這條路的維護(hù)成本、附加成本非常高，曾暉說(shuō)，先做出品牌影響力和知名度是關(guān)鍵。
b、獨(dú)立外賣是動(dòng)態(tài)的生意模型
從堂食和外賣分別的成本占比，陳寧舉了一個(gè)例子：
一間餐廳投資500萬(wàn)，外賣店只需200萬(wàn)；堂食租金300元／平方，外賣店租金100元／平方；人工成本上，堂食一般是16個(gè)點(diǎn)，外賣是20個(gè)點(diǎn)；但是堂食租金占比12個(gè)點(diǎn)，外賣租金占比6個(gè)點(diǎn)，然后包裝成本上升了2個(gè)點(diǎn)。
這樣下來(lái)整體外賣的幾項(xiàng)成本占比和堂食差不多持平。但是考慮到，外賣的投資減少了一半，就是說(shuō)，投資回報(bào)的時(shí)間縮短了。經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)，就是投資回報(bào)率，決定了這是不是一個(gè)最好的生意模型。
此外，陳寧認(rèn)為，外賣的生意模型實(shí)際上是動(dòng)態(tài)調(diào)整的模型。他的外賣邏輯是，店鋪開(kāi)得多，品牌力變強(qiáng)，外賣訂單就變多，顧客的消費(fèi)頻次也就發(fā)生了變化。幾個(gè)指標(biāo)是動(dòng)態(tài)的，達(dá)到一個(gè)平衡點(diǎn)后，收益率就會(huì)越來(lái)越高。
在他看來(lái)，海底撈外送現(xiàn)在看外送站、配送員都是在增加成本，但是等每個(gè)配送站達(dá)到一定的覆蓋范圍，客單配送成本就會(huì)降下來(lái)，隨著訂單量增多，會(huì)是一個(gè)好的生意模型。
還有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，無(wú)論營(yíng)業(yè)時(shí)間還是客容量，堂食都是有短板和“天花板”的，而外賣則沒(méi)有。
c、跟著趨勢(shì)走總沒(méi)錯(cuò)
“餐飲業(yè)大概每掙10元，就有1元來(lái)自外賣”；“預(yù)計(jì)2018年外賣將達(dá)到3000億，占餐飲總盤(pán)子的10%……”《中國(guó)餐飲報(bào)告（白皮書(shū)2017）》數(shù)據(jù)顯示，外賣勢(shì)不可擋。
就像餐飲老板內(nèi)參CEO秦朝在《秦朝餐見(jiàn)》中所說(shuō)，當(dāng)下，外賣已經(jīng)成為餐飲第三極，不是堂食補(bǔ)充，而是成本重構(gòu)。
連鎖餐飲巨頭都在加碼外賣，而且都有自己獨(dú)立的外賣體系，跟著趨勢(shì)走總不會(huì)錯(cuò)。這也許就是海底撈獨(dú)立外賣的最大邏輯。
�。▉�(lái)源：餐飲內(nèi)參 作者：王艷艷）
共2頁(yè) 上一頁(yè) [1] [2]
海底撈到呷哺呷哺，火鍋到底是不是一門(mén)好生意？
90%餐飲老板外賣痛點(diǎn)，海底撈是怎么解決的？
每60分鐘新開(kāi)1店，一家雞排店年收入抵一個(gè)海底撈！
為什么海底撈菜漲價(jià)了，顧客卻不覺(jué)得貴？
為什么海底撈做直營(yíng)，麥當(dāng)勞做加盟？
搜索更多: 海底撈
