你可以看到，康師傅走的仍然是大單品的模式：針對最大眾化的市場，規(guī)模化地生產(chǎn)某個產(chǎn)品從而壓低成本，利用自己發(fā)達的渠道優(yōu)勢薄利多銷。
直到 2016年，康師傅還在“加強渠道下沉”和試圖抓住“城鎮(zhèn)化的商機”(來自財報的官方說法);而統(tǒng)一則開始看向消費力在中國內(nèi)地人口占金字塔前 20% 的 2.5~3 億的“中產(chǎn)階級”(或者說“泛中產(chǎn)”)，它打算做消費升級的市場。這也是近 5 年，統(tǒng)一整體的毛利率一直比康師傅高 2~5 個百分點的原因。
但在 2016 年 9 月康師傅就被剔出恒生指數(shù)，多家投資銀行，如匯豐和交銀國際下調(diào)對康師傅的評級。重要的原因就是康師傅產(chǎn)品創(chuàng)新力度太小�？祹煾翟� 2014 年頂峰時期市值超過了 1100 億港幣，但現(xiàn)在市值只有 585 億港幣，下降近 50%;相比之下統(tǒng)一要更穩(wěn)定，它市值只有康師傅的一半，不過股價只下降了 28.5%。
創(chuàng)新和失敗
其實在 2003 年大熱的“老壇酸菜”之前，統(tǒng)一在和康師傅的競爭中是比較被動的。它進入中國市場晚，渠道發(fā)展上落后于發(fā)家于內(nèi)地的康師傅。
統(tǒng)一在臺灣市場份額更大、歷史更長，相比而言，產(chǎn)品研發(fā)上則更有優(yōu)勢。統(tǒng)一瞄準(zhǔn)中高端市場的策略在 2008 年就有所體現(xiàn)。當(dāng)年統(tǒng)一靠推出價位稍高的愛夸水(Alkaqua)，將瓶裝水業(yè)務(wù)扭虧為盈。統(tǒng)一也由此在 2014 年退出了低端瓶裝水市場。
“走出低價競爭的格局”“持續(xù)推差異化飲品”這樣的話在 2012 年左右開始反復(fù)出現(xiàn)在統(tǒng)一的語境之中。它推的新品幾乎都是定價在 4 元以上，毛利率達到 40% 的飲料或者單價 5 元以上、毛利率 35% 以上的方便面。這在統(tǒng)一內(nèi)部被視作“2.0 產(chǎn)品”，在財報中被形容為“個性化、多樣化、高端化”。
這種高端化，首先體現(xiàn)在了產(chǎn)品設(shè)計上。統(tǒng)一 6 次獲得具有包裝設(shè)計界奧斯卡“Pentawards”的獎項(這一點上國內(nèi)同類快消企業(yè)可能只有農(nóng)夫山泉能和它齊名)。統(tǒng)一的“巴馬泉”、“茗茗是茶”(這款 2013 年在上海 地區(qū)推出的產(chǎn)品現(xiàn)在已經(jīng)淘汰了)以及“小茗同學(xué)”為它收獲了一個銀獎和兩個金獎。2016 年，阿薩姆小奶茶和“PLAN N次方”(植物蛋白飲料)獲得了金獎。革面是統(tǒng)一方便面中獲獎的產(chǎn)品。
阿薩姆小奶茶和 PLAN N 次方
研發(fā)流程也有所改變。在傳統(tǒng)的研發(fā)部門之外，統(tǒng)一自 2004 年開始采用一種自下而上推新機制。這和原來快消開發(fā)流程不同，不是那么依賴原料供應(yīng)商和市場調(diào)研的結(jié)果，統(tǒng)一企業(yè)中國每個員工都可以提出產(chǎn)品方案。據(jù)說“小茗同學(xué)”的創(chuàng)意就來自于統(tǒng)一一位產(chǎn)品經(jīng)理在臺灣旅行時喝到的冷泡茶。
方案由從各個部門抽調(diào)出來的資深員工組成創(chuàng)委會。在創(chuàng)委會和提案者確定產(chǎn)品概念、毛利率之后，兩個獨立的團隊會同時開發(fā)產(chǎn)品，最后由創(chuàng)委會二選一推出市場。統(tǒng)一甚至?xí)埓髮W(xué)生參與開發(fā)決策，“泛 90 后消費者評審團”參與了“小茗同學(xué)”和“海之言”的開發(fā)。
目前這些“ 2.0 產(chǎn)品”占統(tǒng)一總收入的 24% 左右，統(tǒng)一中國的總經(jīng)理侯榮隆的目標(biāo)是 3 年內(nèi)要把高毛利產(chǎn)品在銷售額中占比提升到 40%。
但是，統(tǒng)一的創(chuàng)新并不那么順利。
目前來看，它激進地推出新品的策略并沒有給它整體的飲料業(yè)務(wù)帶來持續(xù)的成功。統(tǒng)一的飲料業(yè)績并不令人滿意——2015 年飲料收入幾乎停滯，去年還下降了 13%。這個幅度遠(yuǎn)遠(yuǎn)比康師傅飲品 6.49% 的下降幅度要大。
去年統(tǒng)一沒有像“小茗同學(xué)”那樣半年銷售超過 5 億的新品爆款。行業(yè)內(nèi)新飲品的成功率太低，能存活 1 年以上的只有 5% 左右。
2016 年保留下來目前還在售的產(chǎn)品有“水趣多”、“恬蜜光年楊枝甘露”和“輕暢酵主”。“能持續(xù)暢銷 3 年以上的產(chǎn)品只有 1%，”統(tǒng)一綜飲事業(yè)本部/功能飲料品牌組經(jīng)理牛卡在之前接受《好奇心日報》的采訪時說。
而那款“自然實驗室·喚醒”基本上已經(jīng)退場了：在便利店和電商，你無法再搜到這款產(chǎn)品。
統(tǒng)一仍在試錯。從 2015 年的 Uni Sports，統(tǒng)一就開始做功能飲料了。康師傅目前還沒有進入這個領(lǐng)域(雖然它并購了百事中國業(yè)務(wù)之后能出售百事的佳得樂)。它選擇進駐這個品類的原因則是看中了中國功能飲料市場的快速發(fā)展。自然實驗室是它功能飲料第二個嘗試(而又失敗)的產(chǎn)品。
如果新品未擊中市場，之前投入的成本就算是“沉沒”了。從研發(fā)到生產(chǎn)再到推廣，一個飲料新品的推出需要 6000 萬~ 8000 萬元左右。頻繁地推出新品可能會傷及元氣。新品研發(fā)過程過于分散，可能讓本應(yīng)該得到支持的產(chǎn)品分配不到足夠的資源。“自然實驗室”就幾乎沒有足夠預(yù)算去鋪廣告和渠道，這可能是它失敗的原因之一。
針對這個癥結(jié)，統(tǒng)一企業(yè)的董事長羅智先在近期的分析師會議上說：“統(tǒng)一對新品態(tài)度要有紀(jì)律管理，會不斷發(fā)展新產(chǎn)品，但不一定真正問世……會視市場情況而定。” 看來 2017 年它會繼續(xù)有新品，但是可能不會有太多了。
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