被“玩壞”的奧利奧：定制裝、明星直播、IP合作
也許對于快消品公司而言，線上平臺會帶來銷售收入，但也會對自己多年建立的線下渠道造成壓力。尤其是類似奧利奧這樣已經(jīng)有一定銷量基礎的品牌，產品本身足夠標準化，降價促銷只能撬動短期的銷量，卻無法滿足線上消費者對于個性的需求，究竟該怎樣讓經(jīng)典品牌重獲主流消費者得青睞?
億滋的選擇與其它快消品巨頭不謀而合：提供定制化的產品。
“70后相信品牌，00后相信明星。中國的消費者需求變得越來越復雜，所以在做創(chuàng)新的時候必須有一些定制性元素來吸引顧客購買。”馬儒超曾在一次活動中表示，中國市場是非常大的一個市場，要走創(chuàng)新之路，必須要了解各方面的需求特點和最新的趨勢變化，利用互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的電商模式與粉絲進行互動傳播式的推廣。
而另一方面，由于休閑零食是基于沖動性消費的標準化產品，很少有消費者會去刻意地購買，搜索流量幾乎可以忽略不計。于是，如何借助營銷活動頻繁活躍在大眾視線，成為億滋的重點方向之一。
億滋中國總裁馬儒超與阿里巴巴集團副總裁靖捷
品牌調性更為趣味多樣化的奧利奧，成為第一個被億滋“玩壞”的品牌。據(jù)悉，奧利奧于2015年正式啟動“PlayWithOREO”廣告戰(zhàn)役，并在下半年走向個性化定制營銷的道路，推出5款限量定制的餅干圖案以及“花樣表情自制奧利奧”的線上活動。2016年，奧利奧再次開啟定制化營銷的大門，將熱門的“定制營銷”從餅干玩到包裝上。
2016年5月，奧利奧推出新玩法，邀請200名粉絲共同參加“天貓超級品牌日”全球最大餅干盒填色涂鴉的吉尼斯大挑戰(zhàn)，并且推出了消費者可定制款的填色包裝。延續(xù)此前5款專屬餅干圖案風潮，這次奧利奧則推出了6款想象力包裝，通過品牌提供的108個創(chuàng)意貼紙，消費者可以發(fā)揮想象力，用自己的照片與這些貼紙“加工”，就可以定制個人專屬的奧利奧包裝。
然而這個看起來足夠有趣的活動背后，億滋的電商團隊做了大量的準備。
據(jù)董鑫介紹，整個團隊從2016年2月就開始與天貓方面進行技術對接。為了讓消費者下單體驗更好，天貓方面臨時調配了20多位技術人員開發(fā)系統(tǒng)，增加了單獨的“定制”按鈕。要知道，此前天貓頁面中“加入購物車”和“立即購買”兩個按鈕已經(jīng)數(shù)年不曾變動過，要修改交易鏈路，對于雙方都是新的挑戰(zhàn)。
在供應鏈端，董鑫的團隊找到了新的打印技術服務商，提供數(shù)碼打印。同時，單獨對接一個條碼生成系統(tǒng)，把條碼和消費者訂單碼鏈接在一起，“條碼一掃馬上所有訂單信息都出來，這樣才解決了發(fā)貨的問題。”董鑫回憶道。
除了吸引眼球的定制裝，如何將營銷和精準投放完美打通?億滋用明星直播進行了一場實驗。
2016年8月6日晚上11時，奧利奧邀請大張偉和薛之謙，在天貓玩了一場真“薛”話“大”冒險直播。據(jù)悉，在當天，奧利奧品牌天貓全渠道銷量比平時翻了6倍，奧利奧旗艦店新客占比91%，活動當天的粉絲獲取量是2016年日均的15倍。并且，天貓對看過直播的消費者進行標記，針對這部分人群，在未來3-5天進行二次投放和推廣，吸引他們購買明星定制的專屬產品。
“雙11期間，我們還和魔發(fā)精靈合作。這是億滋歷史上決定速度最快的IP合作的案例，只花了10分鐘。”董鑫笑著說。這款“奧利奧+魔發(fā)精靈”的定制裝成為爆款，同時在多平臺針對電影受眾和粉絲定向投放。投放的過程中，董鑫還第一次嘗試了店鋪的千人千面：所有通過魔法精靈流量入口進入旗艦店的消費者，看到的店鋪設計完全是魔法精靈風格的，和普通的旗艦店主頁完全不同。“這也幫助我們極大地提高了雙11期間的轉化率。”董鑫說。
定制產品、突出內容、精準投放，億滋在奧利奧上的嘗試完全擺脫了“線上小白”的身份，反而是以更為靈活和大膽的方式獲取中國的線上消費者，特別是年輕群體。
摩擦、適應、增長，線上業(yè)務成為業(yè)績引擎
億滋國際發(fā)布的財報顯示，2016年上半年，其第二季度營業(yè)收入63.02億美元，同比下降17.74%。毛利潤為25.16億美元，同比減少17.9%。這已經(jīng)是億滋連續(xù)第18個月銷售收入下降。
然而，億滋在中國的線上業(yè)務卻有了起色。根據(jù)財報顯示，億滋國際在2016年三季度的電商業(yè)務錄得約40%的增長。億滋國際表示，在2017年會投入更多到電商業(yè)務上。
這讓馬儒超有了信心，線上也是他格外看重的一塊業(yè)務。自2014年上任開始，馬儒超就制定提交了一系列中國業(yè)務的新品引入計劃。中國被億滋高層視為增長市場，而線上成為進入中國市場的關鍵切點。
2015年，億滋國際宣布開始在全球聚焦和重點投入線上業(yè)務，“電子商務需要變成我們接下來五年即2015年到2020年的增長引擎。”甚至，他們還在與華爾街對接時，非常明確地提出了億滋希望在2020年做到電商業(yè)務10億美金的要求。
據(jù)董鑫介紹，億滋中國內部的電商團隊從2012年就開始運作，到2015年時已有一定的基礎，但更多的是將線上作為銷售渠道。隨著戰(zhàn)略調整，資源的投入和團隊的完善讓億滋的線上業(yè)務突飛猛進。“從2014年到2016年，我們整個線上生意的增長接近5-8倍。”董鑫說。
2015年年初不到10人，到2016年底已經(jīng)發(fā)展到20人，董鑫帶領著億滋的電商團隊從“一竅不通”到“靈活掌控”。用他的話說，在這兩年的時間里，每天都是高速學習的過程，且摩擦在所難免，“因為線上的需求是高速推進，小規(guī)模試錯，再去循環(huán)改進的過程，但相對大企業(yè)來說，需要供應鏈的穩(wěn)定、成本的穩(wěn)定和整個公司復雜度的穩(wěn)定，這兩個模式之間一定會有一些挑戰(zhàn)。”
對于那些有上百年歷史的品牌來說，與線上業(yè)務之間的摩擦、適應不可避免。雅詩蘭黛中國區(qū)的電商負責人曾表示，“天貓的一年是6個月，我們電商部門的一年是12個月，而外國集團的一年是36個月。如何讓大齒輪、小齒輪一個個都配合起來，才是我們要做的。”
“以前，一個品牌一年會做兩場大型的活動，現(xiàn)在是二十場。中國線上業(yè)務的發(fā)展遠遠超出很多人的認知。天貓在變，商家在變，消費者的需求也在變得越來越細分。更精細化的營銷對于商家和平臺都提出了更高的要求，我們所有人都在拼命往前跑，在不斷嘗試新的方向。”董鑫說。
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