1月10日晚，西少爺CEO孟兵在微信朋友圈發(fā)了一篇名為《從快到好，我們還有更多的路要走》的文章，在沒有任何媒體監(jiān)督的情況下，以“自曝家丑”方式還原了1月9日西少爺五道口店發(fā)生的一起食品安全事件。
事故經(jīng)過是這樣，一名員工違規(guī)使用了從扒爐流入儲(chǔ)油槽內(nèi)的食用油再次烤饃。內(nèi)部員工發(fā)現(xiàn)后馬上告知了正在店內(nèi)就餐的顧客，引發(fā)了質(zhì)疑與恐慌。
當(dāng)然，孟兵的處理非常得體，將值班經(jīng)理和店長(zhǎng)停職;將食用油送檢;為顧客義務(wù)體檢;封存當(dāng)天所有烤饃。再加上坦誠相告、言辭懇切的微信長(zhǎng)文，成功把危機(jī)公關(guān)轉(zhuǎn)化成了品牌宣傳。
雖然傍著“互聯(lián)網(wǎng)餐飲品牌”的名號(hào)出道，也很擅長(zhǎng)營銷、公關(guān)等互聯(lián)網(wǎng)標(biāo)配能力。但與黃太吉、雕爺牛腩不同，西少爺一直顯得“另類”，聯(lián)合創(chuàng)始人袁澤陸屢屢對(duì)外聲稱“互聯(lián)網(wǎng)是一種底層工具”、“餐飲才是本質(zhì)”的“傳統(tǒng)”理念。
如果確實(shí)是員工操作不當(dāng)引起的安全事故，這次危機(jī)公關(guān)的確透露出了一種成熟企業(yè)家、餐飲人的老練和智慧。
但也有另一種聲音：不能做出“產(chǎn)品口碑”，故事講得再動(dòng)聽也不能救命：口感的回歸，才是最無法替代的資本。
原來，西少爺最初的經(jīng)營模式和這種腳踏實(shí)地做餐飲的態(tài)度頗受業(yè)內(nèi)好評(píng)，但眼尖的人發(fā)現(xiàn)，西少爺?shù)哪Ｊ綕u漸變了，東西也不好吃了，甚至開始有人質(zhì)疑袁澤陸所言“7天養(yǎng)店周期”、“單店盈利”的神話是否真實(shí)……
西少爺本是個(gè)不可多得的好項(xiàng)目，但很可惜的是，它的經(jīng)營策略轉(zhuǎn)型卻背棄了肉夾饃的最佳模式。而且，在打磨好模式、產(chǎn)品線、供應(yīng)鏈之前，過早與資本共舞，恐怕終將會(huì)落得被資本蹂躪的下場(chǎng)。
偽命題：迅速拓店計(jì)劃下的“單店盈利”宣言
2016年末，西少爺B輪融資1150萬美元，創(chuàng)下年內(nèi)餐飲業(yè)融資額之最。孟兵再次對(duì)外宣稱15家門店均已實(shí)現(xiàn)單店盈利。
所謂“單店盈利”實(shí)則很可能是一個(gè)話術(shù)游戲，刨去總公司的管理、運(yùn)營成本，每家單店的財(cái)務(wù)報(bào)表看起來，確實(shí)有可能“盈利”的。
餐飲業(yè)的復(fù)制是永恒的難題。規(guī)模的成本優(yōu)勢(shì)、品牌溢價(jià)，都淹沒在迅速上升的管理費(fèi)用中。否則，一直被業(yè)界歌頌的麥肯模式的成功就太廉價(jià)了。
業(yè)界人士常說“規(guī)模優(yōu)勢(shì)在餐飲業(yè)就是個(gè)羅生門”、“規(guī)模越大利越薄”，原因不外乎以下兩點(diǎn)：
1)、餐廳管理者的角色非常復(fù)雜，需要極強(qiáng)的責(zé)任心和多種專業(yè)的能力才能勝任，很多時(shí)候非老板自己不可，這就導(dǎo)致餐廳的“代理成本”極高。
所謂代理成本，是指委托人為防止代理人損害自己的利益，需要通過嚴(yán)密的契約關(guān)系和對(duì)代理人的嚴(yán)格監(jiān)督來限制其行為，而這需要付出代價(jià)。
2)、一旦開店數(shù)量多了，就必須得配置科層制的管理結(jié)構(gòu)，衍生出供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)等職能部門，同時(shí)還要配制行政管理團(tuán)隊(duì)(區(qū)域經(jīng)理、培訓(xùn)經(jīng)理和督導(dǎo))，整體的監(jiān)督和行政管理成本極高。
尤其在許下5年內(nèi)開10000家店宏愿的背景下，西少爺品牌整體實(shí)現(xiàn)盈利，本就顯得不切實(shí)際。“單店盈利”的說法，更像是一種折中、穩(wěn)妥的語言游戲。
但餐飲是要賺錢的，即使實(shí)現(xiàn)所謂的“單店盈利”，不能賺到錢依然毫無意義。
本來，西少爺是有可能打破“餐飲規(guī)�；_生門”的，只要它堅(jiān)持住最開始宇宙中心店的邏輯，其坪效超過麥當(dāng)勞、肯德基數(shù)倍毫無問題，甚至有可能趕超蘋果的線下門店。
但卻由于急于求成，拋棄了最初的、也是最具有殺傷力的模式。
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