雙11前夕，沃爾瑪宣布戰(zhàn)略投資新達(dá)達(dá)，5000萬美元，約3.36億人民幣。
這個時間點，這筆戰(zhàn)略投資頗有象征意義——沃爾瑪、京東、新達(dá)達(dá)與騰訊，為一陣營，天貓、淘寶、銀泰阿里系為另一陣營，兩者都是“互聯(lián)網(wǎng)+”零售的新業(yè)態(tài)嘗試，但兩個陣營對未來的定義卻有著本質(zhì)區(qū)別。
2014年開始，線上、線下逐漸融合，這其中，阿里投資銀泰，牽手蘇寧，而京東則將到家業(yè)務(wù)交由達(dá)達(dá)整合，先后與永輝超市、沃爾瑪達(dá)成戰(zhàn)略合作。時至今日，傳統(tǒng)零售積極觸網(wǎng)，電子商務(wù)亦頻頻落地，原本涇渭分明的界限，最終涇渭?xì)w流。
沃爾瑪戰(zhàn)略投資新達(dá)達(dá)，還有個背景：2016年，商超品類血戰(zhàn)一年。與服裝、3C、數(shù)碼、家電等類目相比較，油鹽醬醋茶與瓜果水產(chǎn)的確距離消費者更貼近，也是最高頻的品類。
在此之前，沃爾瑪在美國本土也頻繁試水，而中國市場則選擇收購1號店，試水探索。2016年的商超之戰(zhàn)，天貓超市、京東與1號店，血拼惡戰(zhàn)，最終沃爾瑪選擇結(jié)盟京東。
而更早之前，京東宣布京東到家業(yè)務(wù)與達(dá)達(dá)整合。
如此背景下，沃爾瑪與新達(dá)達(dá)的戰(zhàn)略結(jié)盟，水到渠成。
電商與傳統(tǒng)零售的對決，有三個層次：第一層是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，譬如偏遠(yuǎn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)與山村，通過網(wǎng)絡(luò)能夠購買一線城市才有銷售的商品，現(xiàn)如今，電商的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)到了最終層級，那便是“農(nóng)村電商+全球買/全球賣”;第二層是貨架與人群的無限擴(kuò)大，進(jìn)而實現(xiàn)運營效率的提升;第三個層面，則是此刻兩個陣營正在著手的，對于未來的定義——線上與線下的融合，無電不商，無商不電。
阿里與沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略，都由自身資源與優(yōu)勢的決定的，也因此，有了兩個不同的路徑。
沃爾瑪與新達(dá)達(dá)的合作，可視為傳統(tǒng)線下零售擁抱互聯(lián)網(wǎng)的第二條道路。
如你所知，沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢在于，遍布全球的倉儲與采購，它在傳統(tǒng)零售中將運營成本降到了最低的極限——事實上，它也具有亞馬遜難以匹敵的優(yōu)勢，不幸的是，我們看到電商在崛起，阿里超越沃爾瑪，亞馬遜逼近沃爾瑪，因為網(wǎng)絡(luò)購買已經(jīng)成為一種常態(tài)，習(xí)慣成自然。
新達(dá)達(dá)，哪些資源吸引了沃爾瑪?為什么這將是傳統(tǒng)零售擁抱互聯(lián)網(wǎng)的第二條道路?
先看一組數(shù)據(jù)，根據(jù)新達(dá)達(dá)官方數(shù)據(jù)顯示，新達(dá)達(dá)已經(jīng)覆蓋了全國300多個重要城市，擁有250多萬眾包配送員，服務(wù)50多萬家線下商戶，日均配送過百萬單，峰值達(dá)兩百萬單。與此同時，為京東到家在18個城市的超過30000家線下商超提供配送服務(wù)。據(jù)統(tǒng)計，由達(dá)達(dá)配送后，京東到家的每單配送成本下降過半。
與大多數(shù)傳統(tǒng)實體通過建立電商平臺實現(xiàn)門店、倉儲、物流、宣傳等降低成本不同，作為線下實體零售巨頭的沃爾瑪，其本身優(yōu)勢便在于規(guī)�；笤陂T店、倉儲和物流方面積累的成本優(yōu)勢，而其以門店為基站的業(yè)務(wù)推進(jìn)模式，在短期內(nèi)也不會發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變。因此，和自上而下的淘寶電商模式相比，新達(dá)達(dá)所提供的O2O配送服務(wù)，更加契合沃爾瑪建設(shè)電商生態(tài)的根本需要。
以上數(shù)據(jù)與事實，我們可以得出一個很簡單的結(jié)論：新達(dá)達(dá)是填補(bǔ)沃爾瑪從門店到消費者家門這最后一環(huán)的最佳選擇。
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