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很多人認為杉杉做西服，除了服裝板塊，我們公司還有新能源，包括新能源汽車，新能源目前應該是全亞洲第二，也有汽車，另外我們還有奧特萊斯，我們目前有六個奧萊，寧波這個奧來大概營銷可以做16個億左右，杉杉也是申通大股東之一，從市值來說已經(jīng)過千億了，不是傳統(tǒng)型的服裝品牌公司。我們講一下杉杉，我們回歸一下老板的情懷，我們老板是做杉杉服裝起家的，他說今年要大力發(fā)展杉杉服裝，所以我們回到主板塊，我們看一下，我們杉杉服裝的變革之路。
變革之路怎么走？
首先，革命。我們都知道，我們杉杉是做西服起家，最早引進的德國設備，一套西服現(xiàn)在杉杉的在一兩千左右，搞得一萬兩萬都有，如何面對現(xiàn)在不斷的關鍵，我們怎么辦，所以我們杉杉首先選擇了革命，我們以前最高是請到十幾倍，七到八倍是普遍現(xiàn)象，我們新杉杉，乘以2.5倍，一件以前是800塊錢，現(xiàn)在是賣193，293，革命，把利潤讓給市場，讓給消費者，這是第一個。
其次，庫存。我們以前做服裝是訂貨制，做服裝最痛苦是什么，庫存，我們給所有的顧客零庫存，庫存不要你承擔了，我們很多老板開一個店要守店也很痛苦，我們現(xiàn)在也不用你守店了，我們內職營管理，所有的薪資發(fā)放，結構，好好管理，全部我們來做，你只做純粹的投資人就可以了，這是我們動下游的客戶，我們對上游也設立了直營，我的供應商每天能夠看到我的銷售數(shù)據(jù)我的這個襯衫，我的這個西裝，可以看到賣了幾件衣服，我們叫加盟商，我們供應商包括我們的布料所有的供應商，都能夠看到每一件產品的銷售情況，然后我們對上游同時也實行內直營管理。
我覺得服裝行業(yè)未來真正的競爭就是對上游供應鏈的競爭，就是說你的工廠，比如生產十萬條褲子，你的所有工序和下單時間是我給你排的，你在哪里建廠，我的流水線是按照我的要求來的，我平均一條褲子如果節(jié)約十塊錢成本，那我的競爭力是很大的，我們現(xiàn)在是上下游都實行內經(jīng)營管理，這是和之前傳統(tǒng)服裝品牌有本質的區(qū)別。
另外這種類型管理的好處是什么呢？我們的現(xiàn)金分賬，我們和客戶是日結，每賣掉一件衣服，第二天，我就把錢打到你的賬戶里，資金上我們公司可以說非常非常的寬裕的，這個模式我覺得從內直營管理，在坐都是甲方，我覺得也可以按照我們這個思路來做，我們目前做了一年，我們去年的9月28日，第一家店開始，我們今年10月1日，102家店，同比滿一年的店鋪，我們原來老的店鋪是杉杉做的，我們一件單品的毛利率是20%，我們不但解決零售問題，還有貨品，而且沒有庫存，這個應該是現(xiàn)在服裝行業(yè)來說，非常非常核心的問題，就是革命。
我覺得消費回歸理性，超性價比的商品要大放光彩。大家知道現(xiàn)在杉杉的西服多少錢嗎，580，毛料的，680，這種價值對市場的殺傷力巨大，什么叫革命，我覺得真正做性價比的產品是最好的，為什么消費者去電商購物，為什么微商那么好，性價比高啊，便宜啊，東西好啊，價格便宜啊，我現(xiàn)在我也回歸，我也做這個，我覺得這個是最最核心的一個關鍵點，中國的服裝賣得太貴了。
你看我們現(xiàn)在，2015年庫存已經(jīng)六百億，我們統(tǒng)計了各個公司的店，中午我們吃飯的時候討論對于我們甲方可能是不好的消息，未來中國的品牌越來越少，未來中國商業(yè)的綜合體越來越多，這個面蓋不全，就見到這邊商場倒了，那邊沒有了，所以大家都要改革，都要創(chuàng)新。
我們都知道，ZARA老總全球排第二，第三，那中國有沒有出現(xiàn)一個做服裝的老總排名第一，現(xiàn)在還沒有，最高一個人排第一，去年有一個人排了第24位，我覺得中國未來三年或者是五年，已經(jīng)是有排在前十，前五，甚至第一的人，服裝行業(yè)不是沒有了，我們拿零售數(shù)據(jù)來說，我們品牌商的收入越來越少，為什么，因為每出來一個ZARA，每出來一個HM，每出來一個優(yōu)衣庫，就有一個服裝公司被它干掉了。
如果今年200的銷售額，意味著中國少掉二十幾個規(guī)模型平臺，意味著不轉型不行，不改革不行，你看優(yōu)衣庫，現(xiàn)在中國三百五十家門店，如果突破一千家，我們想想看，中國多少企業(yè)會沒了，你的份額直接被搶掉了，我們作為中國1996年，第一家登陸A股的上市公司，我們老板說我們有義務帶領中國向前走。 共2頁 [1] [2] 下一頁 杉杉股份轉型造車之困：生存空間可能極其狹窄 鄭州杉杉奧萊計劃9月15日開業(yè) 255個品牌將入駐 杉杉股份海外收購遇阻 杉杉15億美元洽購鋰業(yè)巨頭 杉杉股份或以超15億美元洽購全球鋰業(yè)巨頭SQM 搜索更多: 杉杉 |
