相比之下，優(yōu)衣庫的速度就有些慢了。從商品開發(fā)到放入櫥窗，ZARA最短兩周可以完成，而優(yōu)衣庫需要半年以上。ZARA走的是小批量多品種的模式，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)模仿甚至抄襲時(shí)裝周的最新款式，每年設(shè)計(jì)新款服裝達(dá)到50000種，投入市場的大約12000種，而優(yōu)衣庫每年推出的新款服飾只為1000多種。

　　另外，優(yōu)衣庫主打的則是基本款，缺乏一定的時(shí)尚度。當(dāng)然，這也跟柳井正在日本市場打拼時(shí)得出的經(jīng)驗(yàn)有關(guān)。

　　在上世紀(jì)80年年代，柳井正就總結(jié)出一個(gè)道理：跟那些款式時(shí)尚的服裝相比，基本款服飾更受歡迎。 借助面料研發(fā)的優(yōu)勢，優(yōu)衣庫推出了幾款經(jīng)久不衰地經(jīng)典產(chǎn)品。1998年，它推出了搖粒絨(FLEECE)系列成衣，它面料輕柔、保暖、速干，價(jià)格又便宜。因?yàn)殇N量暴增，它甚至成為一種文化現(xiàn)象。

　　2003年，歷時(shí)4年研發(fā)出的保暖內(nèi)衣heattech系列成衣，在2010年-2011年秋冬期間就銷售了7000萬件。

　　“每年都能大量銷售出去的服裝是什么?”柳井正的答案是基本款。他把優(yōu)衣庫的目標(biāo)客戶調(diào)整為無年齡、無階層差別的大眾群體。他開始倡導(dǎo)百搭理念，“衣服是配角，穿衣服的人才是主角”。具體到優(yōu)衣庫的顧客，則是可利用購買的基本款跟其他品牌進(jìn)行混搭，去展現(xiàn)個(gè)性。

　　在很長一段時(shí)間內(nèi)，優(yōu)衣庫的宣傳詞是“made for all (面對所有人)”。柳井正改變了以往日本休閑服飾推崇的年輕、時(shí)尚等關(guān)鍵詞，通過嶄新定位，擴(kuò)大了用戶基數(shù)�？梢哉f，這就是優(yōu)衣庫的起點(diǎn)，也是它能迅速崛起的重要原因。

　　崛起之后的優(yōu)衣庫開始在海外擴(kuò)張，但挑戰(zhàn)頗多。2002年，它進(jìn)駐上海，這比ZARA早了4年。但到2005年，大陸的9家門店無一盈利。

　　在日本，“made for all”代表的為所有人服務(wù)，但日本已經(jīng)是發(fā)達(dá)國家，居民消費(fèi)水平很高，而將這個(gè)概念搬到中國就出現(xiàn)定價(jià)過高的情況。 而跟美邦、班尼路等當(dāng)時(shí)的競爭對手相比，優(yōu)衣庫并不具有價(jià)格優(yōu)勢。中國的管理層對價(jià)格做出調(diào)整，但卻犧牲了質(zhì)量和設(shè)計(jì)。門店的水準(zhǔn)也參差不齊。

　　2005年，新上任的大中華區(qū)CEO潘寧挑戰(zhàn)了“made for all”的口號。在他看來，日本的大眾其實(shí)跟中國的中產(chǎn)階級是一群人。憑借“中產(chǎn)階級”的定位策略，優(yōu)衣庫迅速抓住了機(jī)會，現(xiàn)在中國已成為優(yōu)衣庫第二大市場。

　　2001年，優(yōu)衣庫正式進(jìn)駐歐美市場。柳井正明白，優(yōu)衣庫在日本取得成功的一個(gè)前提是短時(shí)間內(nèi)開出大量的店鋪。而美國的紐約等地，零售業(yè)非常發(fā)達(dá)，想要在這些地區(qū)建立知名度并非易事。另外，當(dāng)時(shí)的優(yōu)衣庫并不具備實(shí)力。所以，他先將目標(biāo)先放在了英國倫敦。 柳井正從英國瑪莎百貨招來一個(gè)當(dāng)?shù)厝酥鞒止ぷ鳌５�這位管理者組建的團(tuán)隊(duì)卻非常保守，從管理層到店長、店員，各個(gè)階層等級分明，溝通不暢。這與優(yōu)衣庫的管理文化相悖。而盲目擴(kuò)張，致使優(yōu)衣庫第21家門店開業(yè)時(shí)，賬面出現(xiàn)了虧損。

　　到了2003年，倫敦只有5家門店。“那是一次災(zāi)難性的開始”，今年年初，柳井正在接受英國媒體采訪時(shí)說。 當(dāng)然，柳井正接受西方媒體的采訪，也是為優(yōu)衣庫搖旗吶喊。

　　某些時(shí)候，他還會采取更加激進(jìn)的措施。去年8月份，他斥重金在《紐約時(shí)報(bào)》頭版刊登了一封親筆信。信中開始部分寫道：“1984年，我在日本建立優(yōu)衣庫時(shí)，就相信它會有朝一日來到美國。”

　　這封信讀來懇切、客氣，寫作者急于讓美國人知道有個(gè)品牌叫優(yōu)衣庫。

　　任何一家品牌都知道美國的重要性。

　　1989年，ZARA進(jìn)入美國;2000年H&M進(jìn)入。到今年年初，這兩家公司的美國店鋪數(shù)分別為71家和415家。而優(yōu)衣庫的門店數(shù)量在三家里則是墊底。從2005年在新澤西開出第一家店，美國優(yōu)衣庫這11年來進(jìn)展緩慢，銷售疲軟，至今還在虧損。

　　優(yōu)衣庫除了跟對手一樣選擇跟知名的設(shè)計(jì)師合作推出限量款產(chǎn)品外，還強(qiáng)調(diào)店鋪的風(fēng)格和日本式服務(wù)。但這些成效并不大，在美國，優(yōu)衣庫的身份一直很模糊。 因?yàn)閾碛袚u粒絨、heattech等具有科技含量的產(chǎn)品，所以柳井正也一直強(qiáng)調(diào)，優(yōu)衣庫是一家技術(shù)公司，它的競爭對手是蘋果。但優(yōu)衣庫沒能表達(dá)出科技的差異化價(jià)值，也無法引起美國人的關(guān)注。 在中國這個(gè)新興市場，快時(shí)尚品牌還處于深耕階段。

　　而在美國市場，快時(shí)尚品牌云集，他們可以拿出一部分基本款跟優(yōu)衣庫競爭，還能憑借大量的時(shí)尚款式去吸引用戶。而優(yōu)衣庫也未能把基本款的附加值傳達(dá)出來。 優(yōu)衣庫現(xiàn)在需要為它的基本款或者自稱的科技性提供一個(gè)購買理由。

　　“即使是在優(yōu)衣庫知名度高的紐約市，公司同顧客的聯(lián)系也主要是基于產(chǎn)品的質(zhì)量和可負(fù)擔(dān)性。如果你需要設(shè)計(jì)精良、價(jià)格合理的基本款，那去優(yōu)衣庫就對了。但優(yōu)衣庫這個(gè)品牌仍然不是很鮮明，同顧客的感情聯(lián)系也非常有限。”集團(tuán)全球創(chuàng)意總裁 John C Jay在接受BOF采訪時(shí)說。

　　John C Jay負(fù)責(zé)過耐克、可口可樂等客戶。他之前也負(fù)責(zé)過優(yōu)衣庫搖粒絨的系列廣告方案。去年加入優(yōu)衣庫后，他的首要工作是讓不知道優(yōu)衣庫的人去認(rèn)識優(yōu)衣庫。他說：“我們必須有內(nèi)涵。偉大的品牌要賦予人們的生活以意義。首先我需要說明：‘我們?yōu)槭裁创嬖?’，然后，下一個(gè)問題就是：‘誰在乎?’我為什么要在乎?’”

　　8月初，優(yōu)衣庫首次在全球推出品牌營銷活動。營銷廣告中提出的一個(gè)問題是：我們?yōu)榱耸裁炊�穿衣打�?此舉的一個(gè)重要訴求是提高它在北美市場的認(rèn)知度。優(yōu)衣庫選擇跟紐約一家創(chuàng)意公司合作，而此前優(yōu)衣庫的創(chuàng)意大多由日本電通負(fù)責(zé)。優(yōu)衣庫1994年那個(gè)遭女性團(tuán)體批評的廣告就是電通構(gòu)思出來的創(chuàng)意。 當(dāng)然，這個(gè)營銷活動在全球市場都有必要。要知道，在日本、中國等重要市場，優(yōu)衣庫的對手也有很多。美國出現(xiàn)的問題，其他地區(qū)也有很能出現(xiàn)。優(yōu)衣庫需要傳遞出基本款背后的價(jià)值，需要持續(xù)占領(lǐng)消費(fèi)者的心智，讓消費(fèi)者相信不夠時(shí)尚的衣服同樣具有魅力。

　　到本月底，優(yōu)衣庫2016財(cái)年將會結(jié)束。它在歐美市場的成績將會很快揭曉。但無論結(jié)果如何，優(yōu)衣庫還是有很長一段路要走。（來源： 商業(yè)人物 作者： 馮超）

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