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麥當勞在2016年3月31日發(fā)布的一份聲明中表示，該公司已經(jīng)設(shè)定了一個長期目標，內(nèi)容是將旗下95%的連鎖餐廳都改用特許經(jīng)營模式。
在這種區(qū)域發(fā)展加盟的特許經(jīng)營的體系中，被特許發(fā)展商自行進行店鋪選址，直接向業(yè)主支付租金，并承擔開新餐廳所需要的所有費用。這些特許經(jīng)營合作伙伴到最后很可能將擁有麥當勞連鎖餐廳的多數(shù)股份，甚至有可能會全額持股，并將負責未來的資本支出活動。作為回報，麥當勞將獲得一次性的特許經(jīng)營起始費，并將持續(xù)獲得特許使用費收入。
這種方式與肯德基的選擇再次不同。一直以來，百勝57%的營收來自于中國，所以中國市場的表現(xiàn)對百勝而言至關(guān)重要。正是基于這一現(xiàn)狀，兩家公司在亞洲市場，特別是中國市場的業(yè)務(wù)發(fā)展上，正在出現(xiàn)一條極大的分水嶺。
2015年10月20日，百勝餐飲宣布，集團將分拆成“百勝中國”和“全球百勝餐飲集團”兩家獨立的上市公司。分拆后，百勝中國在中國市場將擁有肯德基，必勝客和塔可鐘三大品牌的獨家特許經(jīng)營權(quán)。百勝選擇的自我消化，基本不涉及股權(quán)變動。
但麥當勞選擇的是出售，持股比例會明顯減少。而將現(xiàn)有的直營店幾乎全部賣出去，將可以減少營業(yè)成本、節(jié)省多余開支，更快地實現(xiàn)在中國大陸擴張店鋪的目標。
選擇特許經(jīng)營的另一個原因，可以在麥當勞財務(wù)報表中發(fā)現(xiàn)一二。根據(jù)其2015年年報，其全球收入之所以同比減少，主要是直營店26億美元的虧損。在開始對中國改變之前，其已經(jīng)在日本和臺灣地區(qū)逐漸放開特許經(jīng)營，并試圖出售日本麥當勞20%的股權(quán)。
風險仍在
就在麥當勞宣布引入戰(zhàn)略投資者半月后，包括華潤集團、貝恩資本等在內(nèi)的多家企業(yè)被曝成為潛在買家。
盡管華潤方面對此并無評論，但是集團在過去幾年先后收購太平洋咖啡及英國大型連鎖超市Tesco，因此有市場人士認為，華潤很可能對麥當勞業(yè)務(wù)感興趣。被指是另一個潛在競購方的貝恩資本曾表示，在目前亞洲餐飲市場上高端餐飲普遍受到經(jīng)濟影響呈現(xiàn)收縮，而快餐業(yè)在同期則擴張迅速。
為此，麥當勞曾公開表示，引入投資者是希望借助對方在本土市場的洞察力以及知識，來提升競爭優(yōu)勢和增加資源，加快決策，制定適合本地的策略。
而對于中國戰(zhàn)略投資者的要求，麥當勞全球總裁和首席執(zhí)行官史蒂夫·伊斯特布魯克則表示“持開放態(tài)度”，只是要求“高度誠信，對中國市場有深入了解，財務(wù)能力不錯，有能力確保麥當勞在中國快速發(fā)展”。
但是特許經(jīng)營也存在著風險，比如說食品安全和服務(wù)質(zhì)量控制的問題。尤其是在近年食品安全問題在中國頻發(fā)，消費者對此越來越重視的情況下，把餐廳的經(jīng)營權(quán)全部交給另一家公司，不確定因素明顯增加。
更重要的是收入前景。
很多人都認為，麥當勞的主營業(yè)務(wù)收入來自漢堡。但實際上，麥當勞是一個不折不扣的地產(chǎn)經(jīng)營者。據(jù)稱，麥當勞擁有一套專門的評估系統(tǒng)，用以識別在哪個地方開店成本低、回報高，然后以低價購回或者長租一個房地產(chǎn)項目，再把它裝修成一家麥當勞開始經(jīng)營，待人氣積聚后，再以高價尋找伙伴進行特許經(jīng)營合作。
被授權(quán)加盟的合作伙伴，將向麥當勞支付租金、特許經(jīng)營起始費和特許經(jīng)營使用費。而其中，租金收入占到了65%的比重。
但根據(jù)目前公布的信息，麥當勞在中國采取的模式并非如此，而是類似發(fā)展式特許經(jīng)營的體系，即被特許發(fā)展商自行進行店鋪選址，直接向業(yè)主支付租金，并承擔開新餐廳所需要的所有費用。也就是說，麥當勞或?qū)㈦y以得到租金的收入，而這必然對盈利造成較大的影響。（每經(jīng)網(wǎng)） 共2頁 上一頁 [1] [2] 麥當勞直營店虧損26億美元 未來或?qū)⒏挠锰卦S經(jīng)營模式 麥當勞直營店虧損26億美元 恐難打翻身仗 英特爾部署麥當勞智慧餐廳 麥當勞員工拿消毒液沖飲料 致食客臟器損傷 16歲也可以應聘麥當勞 快餐業(yè)搶人打00后主意 搜索更多: 麥當勞 |
