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大而不強(qiáng)的困境
“雖然此前洪杰利用強(qiáng)勢收購做大的思路，將華潤萬家?guī)肓饲|級(jí)別陣營，一躍成為全國零售的巨無霸，但也因此將華潤萬家?guī)нM(jìn)了低利潤時(shí)代，大而不強(qiáng)的事實(shí)一直是華潤萬家的心頭痛。”一位接受記者采訪的業(yè)內(nèi)人士分析說。
資料顯示，在洪杰正式成為華潤萬家CEO的4年時(shí)間，是中國實(shí)體零售遭受電商和經(jīng)濟(jì)下行壓力強(qiáng)烈沖擊的4年。洪杰以其獨(dú)特的并購和擴(kuò)張做法，迅速使華潤萬家取代百聯(lián)集團(tuán)成為連鎖百強(qiáng)的榜眼，其公司業(yè)績僅次于國美和蘇寧（這兩家企業(yè)都是家電零售企業(yè)，客單價(jià)與超市業(yè)態(tài)為主的華潤萬家完全不具可比性），并一直保持至今。
據(jù)記者了解，其間洪杰不但推動(dòng)并購樂購中國區(qū)業(yè)務(wù)，同時(shí)推動(dòng)電商平臺(tái)e萬家在去年6月正式上線。
“正是因?yàn)閷?duì)樂購中國區(qū)業(yè)務(wù)的并購，也讓此前快速奔跑的華潤萬家多種問題顯現(xiàn)出來，不光是內(nèi)部收購后的整合問題，更有收購后的合并問題等，以至于公司凈利潤低下。”有長期關(guān)注華潤萬家的業(yè)內(nèi)人士分析說。
“雖然華潤零售板塊整體收入在國內(nèi)數(shù)一數(shù)二，但整體看華潤萬家的內(nèi)部多是散亂，且各個(gè)板塊獨(dú)立，內(nèi)部系統(tǒng)不能形成統(tǒng)一的一體化管理，大而不強(qiáng)的現(xiàn)狀明顯，因?yàn)槭召徶蟊３衷瓉淼陌l(fā)展模式和人員格局，這必然給華潤后期的整合帶來一定挑戰(zhàn)。”另一位不愿具名的業(yè)內(nèi)人士對(duì)記者直言。
該人士向記者舉例說，特別是此次收購具有外資性質(zhì)的Tesco，讓國企最頭痛的就是這類企業(yè)，不但企業(yè)結(jié)構(gòu)體系更外資化，而且員工薪酬體系也與國企薪酬體系有重大差別。
而此次華潤萬家一改此前的激進(jìn)策略，選擇低調(diào)穩(wěn)健的陳碩掌盤，能否從根本上解決此前的發(fā)展問題，本報(bào)記者將繼續(xù)關(guān)注。
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