這個(gè)理解，讓蘇敬軾更從容。
▲“向新力”是消費(fèi)亙古不變的選擇“原力”
在中國(guó)做肯德基時(shí)，他從來(lái)不研究美國(guó)人怎么做，而是把所有的品相都拿給中國(guó)消費(fèi)者，讓消費(fèi)者來(lái)選擇。
他特別強(qiáng)調(diào)“先務(wù)實(shí)，后務(wù)虛”的基本態(tài)度。
首先是怎么樣把自己的品牌建設(shè)落到實(shí)處，在接觸點(diǎn)要讓消費(fèi)者形成一個(gè)記憶，比如肯德基提供的“方便快捷”。
其次是要會(huì)“務(wù)虛”。品牌要跟消費(fèi)者溝通，讓消費(fèi)者知道你、認(rèn)識(shí)你、了解你、信任你、并且使用你。如果最后忠實(shí)的使用你，那就是建立了互相發(fā)展的良性循環(huán)。
蘇敬軾也坦承，百勝也同樣面臨餐飲業(yè)共同的挑戰(zhàn)，也有一些要檢討。“大量的新興品牌出來(lái)以后，各種各樣的東西把消費(fèi)者搞得眼花繚亂，我們?cè)谶@里學(xué)習(xí)什么，我們是不是要做調(diào)整，必勝客團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在也做一些思考，做一些改變。”
但是，總的趨勢(shì)就是品牌轉(zhuǎn)型。
在蘇敬軾看來(lái)，“品牌轉(zhuǎn)型是絕對(duì)少不了的，一個(gè)品牌做三年五年不轉(zhuǎn)型，就會(huì)對(duì)消費(fèi)者失掉吸引力。而肯德基歷史上做了幾次轉(zhuǎn)型，必勝客也做了幾次轉(zhuǎn)型，將來(lái)是隔一端時(shí)間還是要做一次轉(zhuǎn)型。”
|企業(yè)的重構(gòu)|
嘗試多種可能性
收購(gòu)小肥羊是為了嘗試多種可能性，讓研發(fā)團(tuán)隊(duì)跳出原來(lái)的窠臼，做肯德基、必勝客是我們擅長(zhǎng)的，那么做火鍋有沒(méi)有可能呢?
在中國(guó)，蘇敬軾和他的團(tuán)隊(duì)把肯德基從4家做到4000家。這個(gè)成績(jī)是驚人的�？系禄谌驍U(kuò)展中，只有在中國(guó)實(shí)現(xiàn)了超越麥當(dāng)勞。
但是，在他們把肯德基、必勝客做大之后，蘇敬軾就希望研發(fā)團(tuán)隊(duì)突破窠臼，嘗試一種可能性。
▲企業(yè)戰(zhàn)略布局，該“聚焦”還是“花心”?
“小肥羊?qū)τ诎賱賮?lái)講是一個(gè)很大的嘗試，怎么樣讓百勝能夠跳出必勝客、肯德基這幾個(gè)品牌，百勝有沒(méi)有機(jī)會(huì)成為一個(gè)平臺(tái)公司?有沒(méi)有可能把‘不是我們自己打造的品牌’做成平臺(tái)，還能夠支持它的發(fā)展?”
蘇敬軾說(shuō)，小肥羊是個(gè)在大量加盟中有些失控的品牌，找到百勝，希望實(shí)現(xiàn)整合，看能不能做一個(gè)真正的品牌。結(jié)果，百勝在這上面“交了學(xué)費(fèi)”。
小肥羊這個(gè)品牌打造的時(shí)候，不是從基礎(chǔ)上一個(gè)個(gè)建起來(lái)的，而是當(dāng)初很粗放式的大規(guī)模加盟商做起來(lái)的�？此朴衅放疲鋵�(shí)沒(méi)有品牌，加盟商還是各打各的。
百勝接手小肥羊后，就對(duì)其進(jìn)行了整合，努力實(shí)現(xiàn)“食品安全有保障，消費(fèi)者群有保障”。
在百勝對(duì)小肥羊整合過(guò)程中，供應(yīng)鏈的崛起，在幫助百勝發(fā)展的同時(shí)，也在為新品牌提供了快速成長(zhǎng)的有力支持。
大量新品牌的出現(xiàn)，加劇了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。百勝不得不重新思考戰(zhàn)略，下一步要怎么整。
蘇敬軾透露，小肥羊做了一些調(diào)整，穩(wěn)定下來(lái)逐漸開(kāi)始發(fā)展，將來(lái)就看我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)怎么走。（來(lái)源：餐飲老板內(nèi)參 作者：王新磊 劉曉紅）
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