團隊管理不專業(yè)
金帝對市場的管理體系非常粗放，一個省級市場往往只有少數(shù)銷售人員，對經(jīng)銷商的基本路子就是：壓貨、降價促銷、壓貨的循環(huán)。這樣的方式對終端根本無法監(jiān)控，全部依靠經(jīng)銷商來管理市場。
金帝營銷本部實質(zhì)上無法掌控終端，而終端是一個品牌展示給消費者非常重要的陣地，由于中國食品經(jīng)銷商的素質(zhì)參差不齊，金帝的終端形象管理不力，無法體現(xiàn)和傳遞品牌實力。
2011年，中國食品分區(qū)制改革后，使得大區(qū)經(jīng)理不再按品類銷售，還要跨品類跨品牌操作。這意味著，原本由單獨運作團隊管理的金帝巧克力，并入中國食品之后，變成一個統(tǒng)一的團隊來運作。這個團隊既要賣酒，同時又賣油、巧克力等，這讓本就不景氣的巧克力業(yè)務再度邊緣化。當金帝本就薄弱的管理，在企業(yè)內(nèi)部再度被削弱時，外部的產(chǎn)品也“賣不動”了，經(jīng)銷商也不再重視，整個金帝體系陷入惡性循環(huán)。
國產(chǎn)巧克力品牌的未來
作為國產(chǎn)巧克力“一哥”的金帝被出售，意味著國產(chǎn)巧克力陣營的最后一面大旗倒下。更現(xiàn)實的問題是，隨著瑪氏、好時、雀巢等外資巨頭在國內(nèi)逐漸完善的布局，在這場爭奪戰(zhàn)中，國產(chǎn)巧克力品牌面臨市場淘汰生死關(guān)頭。未來國內(nèi)品牌該如何著力，才能在巨頭林立的國內(nèi)巧克力市場中活下去？
培養(yǎng)“賣水人”
如今國內(nèi)巧克力市場日漸火熱，像一塊有待發(fā)掘的金礦。而各方勢力瞄準都是巧克力，在眾人聚焦巧克力爭奪的時候，在國內(nèi)培養(yǎng)出優(yōu)質(zhì)的做可可脂的生產(chǎn)商，就像金礦邊的賣水人一樣，前途一片大好。
現(xiàn)今的情況是，巧克力原材料可可脂在國內(nèi)的生產(chǎn)廠家卻寥寥無幾，大部分依賴于純進口。每年受限于產(chǎn)量等因素，價格波動較大，價格更是一路飆升，行業(yè)人士感慨，“進口可可豆價格已漲到3萬元/噸，比2007、2008年翻了2倍多。”
與國外廠商就地生產(chǎn)、出口全球、掌控上游原料的一體化產(chǎn)業(yè)鏈模式相比，國內(nèi)廠商急需建立上游產(chǎn)業(yè)鏈，降低生產(chǎn)成本，減少對進口原料的依賴，掌握生產(chǎn)的主動權(quán)。
找到品牌自我
國內(nèi)品牌戰(zhàn)略一般都采用模仿國外品牌，從設計、包裝到宣傳，近幾年因為模仿，國內(nèi)品牌吃了大虧。
2003-2015年間的訴訟案例里，以費列羅、好時、不凡帝為代表的外資巨頭，對國內(nèi)巧克力廠家連續(xù)發(fā)起超過13起的侵權(quán)訴訟。2003年，費列羅以商標仿冒多次起訴江蘇梁豐食品集團有限公司，獲賠50萬元。2009年，瑪氏公司以侵權(quán)旗下“MALTESERS”商標為由，起訴福建雅客并索賠50萬元。2015年，費列羅投訴金絲猴“巧費羅”侵權(quán)，后者被開出193萬元天價罰單。
賠錢事小，如果因此在用戶心中留下“山寨巧克力”的印象，這對品牌的長期發(fā)展卻是嚴重的負面影響。面對巨頭步步緊逼的態(tài)勢，國產(chǎn)品牌應該打破品牌模仿的習慣，根據(jù)對國內(nèi)流通體系、主流消費者的購買行為和心理，逐步構(gòu)建起符合有自我特色的品牌認知。
尋求戰(zhàn)略伙伴
國產(chǎn)品牌學會戰(zhàn)略合作，將是在未來活下去的重要前提。強大的外資品牌，正在通過并購完成國內(nèi)高端市場的快速布局。
自2010年開始，卡夫與吉百利“聯(lián)姻”后集中整合在中國、印度地區(qū)業(yè)務，而瑪氏在更早時候就牽手箭牌。2011年，雀巢公司以17億美元收購國內(nèi)最大糖果制造商徐福記60%股份，用以補充在中國的分銷網(wǎng)絡和物流體系。2013年，美國巧克力巨頭好時以35億元的總價，全資收購上海金絲猴公司。
外資渠道下沉的下一步目標是二三線城市，而這些地方正是國內(nèi)巧克力品牌耕耘多年的市場。尋求戰(zhàn)略合作，共同精耕市場并下沉渠道，將是國產(chǎn)品牌可行的戰(zhàn)略。在強大的外資面前，徐福記、金絲猴、金帝都已經(jīng)倒下，其他品牌的單打獨斗更不可能長久。
多元化發(fā)展
過長的供應鏈和品牌等劣勢，決定了國產(chǎn)品牌在巧克力這個細分市場的衰退，這也是由市場競爭本身所決定的。在未來，本土品牌可以采取多元化發(fā)展的模式，進一步下沉到代可可脂巧克力等更加具備優(yōu)勢的市場。如婚慶市場和三四線區(qū)域，這些領(lǐng)域仍然存在著較大的需求缺口。
從金帝的發(fā)展到衰落，可一窺國產(chǎn)巧克力品牌在這個市場的短視與急功近利。外資品牌花費近10年時間培養(yǎng)市場，2002年前后才開始盈利。而國內(nèi)品牌長期只注重低端的代可可脂巧克力市場，通過渠道鋪貨走量來實現(xiàn)快速盈利。這種傳統(tǒng)定位遇到市場轉(zhuǎn)型時，銷售規(guī)模就會嚴重萎縮。如今，國內(nèi)巧克力市場的轉(zhuǎn)型與升溫已成趨勢，國產(chǎn)巧克力品牌任重道遠。
來源：《商界評論》雜志 文/丁忠衛(wèi)，上海則運生物科技營銷總經(jīng)理
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