“世紀(jì)寒潮”來襲，廣州、深圳等地紛紛下起了幾十年來的第一場雪。但對女鞋品牌達芙妮來說，這2016年的第一場雪，似乎來得晚了些，因為面對2015年第四季度的運營慘狀，達芙妮內(nèi)部將原因之一歸結(jié)為“過于溫暖的冬日”。
如果這場雪來得早一點，達芙妮也許就不會如此難堪：
據(jù)達芙妮發(fā)布2015年四季度營運情況和全年盈利公告顯示，2015年“達芙妮”第四季度的銷售跌幅為20.2%，全年跌幅為18.5%。2015年，達芙妮一共關(guān)了805家店，第四季度關(guān)店405家，超過了前3個季度關(guān)店數(shù)量的總和。
事實上，這個成立于1990年的女鞋品牌曾經(jīng)一路高歌，從52.9億的港元市值，3年發(fā)展到85.8億港元;以10.26%的銷售漲幅，2年飛躍到29.48%;一本《達芙妮成功模式專賣》成了小企業(yè)高成長的典范……
只是，佳績已去，在品牌女鞋市場一片哀鴻之下，達芙妮更是難掩頹勢。達芙妮為何落得如此境地?
“大眾鞋王”的誕生
1988年，來到福建莆田設(shè)廠的張文儀，與大多搶灘內(nèi)地的臺商一樣，不堪臺灣工資和土地成本的日漸高漲，紛紛將生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到內(nèi)地。1990年，達芙妮誕生。
在那個競爭并不激烈的年代，達芙妮雖為品牌商，做的卻是“批發(fā)”生意——將鞋子賣給代理商便完事大吉。這種經(jīng)營模式有兩個無法避免的痛點：一是隨著品牌女鞋不斷涌現(xiàn)，代理商逐漸傾斜于選擇利潤空間最大的產(chǎn)品來銷售，品牌商因此常遭到代理商的“背叛”;二是銷售主導(dǎo)權(quán)被代理商握在手里，品牌商無法接觸到終端客戶，無法了解市場需求，就會身負(fù)很高的庫存風(fēng)險。
1999年，達芙妮就遭遇到這樣的渠道危機，庫存壓力陡然增加，資金鏈吃緊，達芙妮開始?xì)v史上最大規(guī)模的“清倉”。而此時，剛接下接力棒的陳英杰為了讓達芙妮起死回生，硬著頭皮進行變革，更換品牌標(biāo)志及店面裝潢風(fēng)格，著手建自營專賣店網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)營范圍也由商場專柜向街邊店拓展。
與同為代工起家，同樣在上世紀(jì)90年代初推出自己的女鞋品牌百麗(1880.HK)不一樣的是，達芙妮避開了中高端路線，定位于大眾流行的平價策略。在價位上，達芙妮女鞋的均價在200～300元，幾乎不到百麗的一半;在渠道終端上，百麗主走商場與購物中心，而達芙妮大多采用街邊店模式。
在商場，專柜之間的功能并沒有多少差異，因此打折商品和新品往往陳列在一起銷售，而達芙妮讓不同功能的專賣店互相配合，一方面確保新產(chǎn)品銷售，一方面又清理庫存，減少庫存壓力，確保資金回籠。
全新的經(jīng)營模式讓達芙妮迅速開花。自2003年起，達芙妮以每年在內(nèi)地開設(shè)150家專賣店的速度進行全面性擴張，并迅速在二三線市場擴大占有率，這些市場成了達芙妮重要的利潤來源，尤其在2008年金融危機后的陰影下，廣闊的內(nèi)陸腹地是達芙妮最好的避風(fēng)港。
而后，“漂亮100分，美麗不打折”眾人皆知，達芙妮盛況了然。
在北京通州的新華大街上，達芙妮專賣店就開在肯德基和必勝客旁邊。路過的人經(jīng)常會看到這樣的景象，必勝客的服務(wù)員會拿著叫號單到隔壁的達芙妮找客人，而就在等待的過程中，原本只想去必勝客的客人卻多買了一雙鞋。
市場滋生出的紅利讓達芙妮嘗盡了甜頭，為了全面占領(lǐng)市場，達芙妮開始大規(guī)模開店，截止到2010年6月30日，達芙妮在國內(nèi)共開設(shè)達芙妮品牌銷售終端3077個�？烧l都不曾想到，達芙妮會與加盟商上演一場電影般的鬧劇。
加盟之痛
事實上，自2000年達芙妮將渠道重心逐步轉(zhuǎn)向直營店起，加盟商與達芙妮的關(guān)系便開始逐漸出現(xiàn)裂縫。
多年以來，加盟商不停怒斥達芙妮過河拆橋。到2012年，達芙妮因?qū)Υ蟛糠秩珖用松滩扇畏矫娌焕m(xù)約政策而遭到口誅筆伐，雙方關(guān)系惡化。雖然達芙妮始終強調(diào)從未采取過去加盟化。但毋庸置疑的是，加盟店的比例在縮小。
——2012年，達芙妮全年關(guān)閉加盟店113家;2013年，達芙妮減少加盟店114家，增加直營店64家;2014年，達芙妮關(guān)閉了174家加盟店，同時開設(shè)了257家直營店;截止到2015年6月底，在達芙妮擁有的6221個核心品牌銷售網(wǎng)點中，加盟店僅存590家，占比不足10%，而在達芙妮初創(chuàng)時期，其加盟店的比例則約為80%。
為什么達芙妮要大舉關(guān)閉加盟店？
其一，將渠道統(tǒng)一化，提升管理效率。達芙妮曾出現(xiàn)過這樣的情況，為了提升品牌影響，達芙妮品牌商會不斷調(diào)整貨品，可加盟商卻會以什么貨好賣為出發(fā)點，阻礙品牌調(diào)整難以推進。
其二，避免加盟商過于強大，對品牌商形成制衡。比如，家電品牌曾經(jīng)就被渠道商國美和蘇寧綁架，而大型商場曾經(jīng)綁架了眾多時尚品牌;體育用品品牌李寧的渠道體系就被數(shù)個大型體育用品代理商掌控，限制了李寧品牌在渠道管控話語權(quán)，這也是導(dǎo)致李寧公司后來花費18億為渠道庫存買單的主要原因。
其三，去中間層，獲取更大經(jīng)營利潤。通常來說，時尚品牌擁有多級銷售鏈。先是工廠到品牌商，再是品牌商流通到大分銷商，最后分銷商流通到零售商，零售商流通到消費者身上。如果品牌商直接掌控，將減少流通環(huán)節(jié)，除了減少成本，執(zhí)行效率也會更高。
實際上，從品牌發(fā)展而言，加盟和直營模式都有各自的適應(yīng)階段，加盟比較適合品牌起步，直營則比較適合品牌成熟階段。加盟模式的劣勢在于，一方面會增加流通成本;另一方面，加盟商更看重短期利益，而品牌商看重長期利益，兩者往往會沖突。
達芙妮關(guān)閉加盟店實則是一種戰(zhàn)略決策，品牌商最終都會選擇走直營模式，因為品牌商只有掌控終端，才能形成良性循環(huán)。不過，去加盟化也對企業(yè)的人力、物力、財力以及渠道管控能力也都提出了考驗。
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