在線下零售低迷的背景下，拉夏貝爾依靠多品牌的運作模式，與店鋪員工實行合伙人制度，堅持適合自己的直營模式，打破線上與線下的邊界，試圖走出屬于自己的“快時尚”……
做什么樣的市場？
去年12月，拉夏貝爾擬登陸上交所。2014年在港股募集到22億港元后，時隔不到半年，拉夏貝爾重回A股。其計劃募集資金16.4億元，其中15.6億元用于網(wǎng)點建設，8000萬元用于信息化平臺的搭建。
按照這一計劃，未來三年內(nèi)，拉夏貝爾將在現(xiàn)有7147家零售網(wǎng)點的基礎上，再擴大約3000個直營網(wǎng)點。這一募投計劃一旦完成，拉夏貝爾全國店鋪網(wǎng)點數(shù)量將超過10000家。這將是服裝行業(yè)一個驚人的店鋪數(shù)字。
根據(jù)對標多家知名的服飾企業(yè)品牌運營，眾多企業(yè)均采取多品牌運作模式，以降低單一品牌運作風險，覆蓋不同的細分市場。所有的品牌架構均涵蓋了女裝、男裝及童裝市場。當然，拉夏貝爾也不例外。
盡管早年主要運作旗下La Chapelle和Puella這兩個女裝品牌，但自2010年上半年獲得多輪風險資金后，拉夏貝爾顯然加大了多品牌開發(fā)的力度。其先后推出了7.Modifier和La Babite女裝品牌，Vougeek、POTE等男裝品牌，以及La Chapelle Kids童裝品牌。同時，還推出了全產(chǎn)品覆蓋的快時尚品牌UlifeStyle。
為了進一步豐富品牌線，就在2015年上半年，拉夏貝爾還收購了電商品牌七格格和克沃克男裝品牌。
當然，多品牌運作模式為拉夏貝爾零售渠道的拓展提供了強大的支持。不僅豐富了其渠道資源，增加了百貨店鋪談判籌碼，同時也可以發(fā)揮供應鏈管理上的協(xié)同效應。
如2015年上半年，7.Modifier、La Babite、Vougeek 、POTE 、La Chapelle Kids、UlifeStyle等零售店鋪凈增加數(shù)量貢獻了店鋪合計凈增加數(shù)量的51.26％。
但隨著品牌的增多，無論是人才培養(yǎng)還是管理體系搭建的要求都越來越高。運營成本會大幅增加，品牌管理也會導致錯位，同時容易產(chǎn)生內(nèi)耗。這種現(xiàn)象讓人感到似曾相識。
要怎樣的合作制度
拉夏貝爾店鋪業(yè)績持續(xù)增長的重要驅動力，就是對店鋪人員采取合伙人制度，該店鋪的合伙人根據(jù)店鋪業(yè)績參與分享企業(yè)經(jīng)營成果。這種合伙人制度的設計與原來傳統(tǒng)的考核模式比較，兩者對原有人員的激勵和薪酬差距形成巨大的落差。
傳統(tǒng)服裝企業(yè)的店鋪考核，員工報酬計算主要有兩部分構成：固定工資及傭金(也就是所謂的提成)。這種激勵形式在短期內(nèi)可以促進人員的效率，但很容易形成激勵的天花板，在達到一定的效果后，很難繼續(xù)發(fā)揮激勵效用。
對零售店鋪而言，可采取獨立核算形式，也因此國內(nèi)很多零售企業(yè)均采取了獨立核算、利潤共享的考核模式。如胖東來、永輝超市的合伙人機制，以及華潤萬家的“生鮮合伙人”機制等。
目前，拉夏貝爾采用多種“與經(jīng)營成果掛鉤”的形式。根據(jù)店鋪往年銷售情況，設定店鋪整體薪酬回報，按照占店鋪銷售額的比重，店長和店員共同分享店鋪所得“薪金總額”。
其次，在傳統(tǒng)的店鋪考核形式上，店長和店員之間因為利益不一致，容易形成管理與執(zhí)行兩張皮。這時，拉夏貝爾為了培養(yǎng)團隊作戰(zhàn)能力，實行店長和店員共同分享店鋪所得的薪金總額的制度，使得店長和店員之間形成的利益共同體得到強化。
第三，一般傳統(tǒng)店鋪的店長只關心業(yè)績，但是很少考慮整體經(jīng)營，如營銷、導購、成本控制等。而在拉夏貝爾的合伙人機制下，店鋪經(jīng)營人員需要考慮整體的店鋪經(jīng)營活動，讓店鋪成為自主經(jīng)營管理中心，以實現(xiàn)績效的最大化。
用拉夏貝爾副總裁王勇的話說，“此制度解決了一系列經(jīng)營管理方面的瓶頸，包括員工離職率下降、商品周轉加快和顧客服務體驗大幅上升等，對提升公司整體銷售業(yè)績大有幫助。”
截至2015年6月，拉夏貝爾試點零售店鋪累計銷售額同比增長率比非合伙人店鋪約高5%。顯然，拉夏貝爾店鋪合伙人機制是成功的，但不管哪種形式的機制設計，店鋪合伙人機制的設計應是零售店鋪未來的主流模式和重要方向，合伙人制度能夠讓員工意識到自己是企業(yè)真正的主人。
當然，合伙人機制更是一把“雙刃劍”，如果制度設計和執(zhí)行層面考慮不周，就容易挫傷員工的積極性。同時，設計合伙人機制不能僅以激勵和利益捆綁為主，還需要企業(yè)建立配套的組織文化，培養(yǎng)出志同道合、理念一致的員工。否則，僅有利益捆綁的合伙人制度，也難以持續(xù)。
開什么樣的店？
從服裝行業(yè)現(xiàn)有的渠道模式來看，絕大多數(shù)品牌商都選擇了加盟模式或“部分直營+加盟”。因為加盟模式有利于實現(xiàn)渠道的快速擴張，資金的回籠，庫存壓力也相對較小;反觀直營模式，品牌商則需要自己承擔全部庫存和店鋪店員的管理，其管理成本和管理難度也大大增加。
但在拉夏貝爾看來，直營可以使得公司更加靈活地調(diào)整擴張計劃，以適應市場變化。同時，直營可以讓所有店鋪的POS系統(tǒng)都與公司總部的ERP系統(tǒng)相連。這樣拉夏貝爾就可以建立屬于自己的終端消費數(shù)據(jù)，掌握庫存，及時優(yōu)化銷售和市場推廣策略。
尤其最近幾年，與整個服裝行業(yè)關店潮形成鮮明對比的是，拉夏貝爾店鋪數(shù)量從2011年的近2 000家迅速擴大至2014年的7000多家，2016年預計達到10000家。由于直營的優(yōu)勢，使得拉夏貝爾在線上線下實行同步上新、同款同價，具備了天然的優(yōu)勢。
在加盟模式之下，如何協(xié)調(diào)和平衡線上渠道與線下經(jīng)銷商的利益，成了它們擺脫線上線下雙線經(jīng)營、促進線上線下融合的最大難題。如以純在拋出建立網(wǎng)絡商城的計劃后，卻不得因線下渠道商的強力反對而終止。
在非直營模式下，線上和線下是割裂的。拉夏貝爾與代理商或加盟商是割裂的，經(jīng)銷商與加盟商或消費者也是割裂的。在渠道環(huán)節(jié)割裂的情況下，無法實現(xiàn)O2O，更不用說客戶體驗。
在零售發(fā)展全渠道的今天，拉夏貝爾直營優(yōu)勢很明顯，店鋪實現(xiàn)全國布局，線上線下同步上新、同步活動、同款同價。同時，拉夏貝爾總倉、店鋪倉庫存可以共享，店鋪相當于網(wǎng)店的倉庫，實現(xiàn)了完全的協(xié)同效應。也將原本分散、割裂的孤島式店鋪體系庫存資源連接成一體。
尤其在貨品管理上，拉夏貝爾強調(diào)快速周轉、快速上新、快速消化，且每周上新，每次30~50個新款，每款4~6件，直接發(fā)到店鋪。同款同價，不分區(qū)域，直營就成為了天然的優(yōu)勢。
這時的拉夏貝爾僅僅打通線上線下庫存，就為顧客帶來了更好的物流體驗。這也是為什么其首次登陸天貓商城，便在短短3個月內(nèi)邁入“千萬俱樂部”，“雙十一”線下品牌電商排名第十二;同時，“雙十二”則一舉躋身TOP10，線下品牌電商排名第三，僅次于優(yōu)衣庫與波司登。
實際上，加盟模式與直營模式歷來備受爭議，也沒有優(yōu)劣之分。如以純，預計2017年銷售規(guī)模超過170億元，店鋪數(shù)量超過7 000家。但多年來，以純一直是采取加盟的模式。
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